2009.08.19

8月18日のtwitterの記録

忙しいくせにネットをうろうろしている実態がtwitterでよくわかった。


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  • 12:01  マーケでいえば機会損失だととらえ徹底して適在庫をねらったけれどその背後に大きなコスト負担があるとすれば、コストと機会のどちらを優先すべきか。http://bit.ly/QZmva

  • 13:32  どうなっているのか?末吉孝生でgoogle検索すると28000件に。倍近く増えていく理由はなんだろう?twitter?

  • 14:22  よしもとばななさんの話にまったく違和感がない世代なんだ、僕は!http://bit.ly/LGqzC

  • 22:56  最近21時ぐらいから仕事をはじめている。夜の部が少し遅くなっており時間管理全体も深夜型に。つまりエンジンがかかりにくい状態なわけだ。

  • 23:31  Google phoneを試しているが、意外にも使いやすさはiphonenに見劣りしない。経験の少ない携帯、OSの分野で短期間にここまでの操作性を確保できたのはなぜだろうか?


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    2009.08.13

    twitter的思考学

    twitterをじゃんじゃん書いています。
    もう日常的なメモ感覚で。

    自分の思考の足跡が残り、何から何に思考が及んだか時系列でわかります。
    ここはメモしておこうというのを、postitからtwitterにしてしまったんです。

    なにがしかのPCかPDAが僕の場合いつも開いているので、ここにメモを集結しようと思ったんです。
    いろんな仕事と人生のヒントを時には箴言集のように書き連ねることにしました。
    内省しながら外省して、時にいろんな方からヒントをもらえるって環境は凄いですね。
    相対化され客観化され、自分の思考特性と価値観がずばりわかります。

    僕の最大の関心は思考心理学です。
    ただそこだけのようです。
    学者になりたかったわけではないのですが
    経営者をやってみて、今もやっているのですが
    コンサルタントとして他人さまの経営に関与して
    経営者は心理学者だとわかりました。

    思考行動特性と価値観を徹底して記述する方法をもてば
    世の中に還元するものが多いと思います。
    twitterはまさにそのような道具に思えます。
    単なる短文ブログじゃないですね。

    末吉孝生twitter
    http://twitter.com/takaosue

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    2009.08.12

    <厳選切り抜き帳>が思考を変化させる

    若いときから雑誌や書籍の切り抜きをしていて、単純に1000枚といった量の記事が今も残っている。コレクション癖はないのでいらないと思うとさっさと捨てるがそれでも常時増やしていて、ネットでソーシャルブックマークするようになってからもまだ月に数度切り抜きを増やしていると思う。

    その中から本当に人生にとって欠かせないルールのような記事は何だろうとここ1週間ほど厳選してみた。

    仕事がら事業開発に関わる記事、人材開発にかかわる記事がそれぞれ50枚ぐらい残された。

    圧倒的に思考原則のようなものが多い。人生に欠かせないのは思考の原則なのだ。

    プロジェクトマネジメントだったらプロジェクトスコープとプロダクトスコープの違いのような本質的な論点が記載されているものが残る。時代のトレンドマネジメントだったら、沢木耕太郎の先読み術の記事(セオリーに掲載)で相場師が持つ普遍性を求める論理パタンの記事とか、目標マネジメントだったらユニクロの柳井さんの言う、目標設定ではなく目標決断という科学的意志論の話、評価マネジメントならばマネックスの松本さんが書いた時価会計思考など、何度読んでも新たな視点を提供してくれる記事が残る。

    事業開発では、事業の着想についての切り抜きが多い。先人が最も苦しんできた部分であるし、着想のパターンは貴重な原則だ。意外なテーマで多いのは会議法だ。実は事業開発プロジェクトを推進していて気になるのは生産的な議論がうまく展開できないことだ、サルガッソーの鈴木さんが言う同期機会を最低限にできる議事録会議(究極の会議)思考は示唆が大きい。

    僕はこれらの切り抜きを、現場で会議に入る前の小一時間を使って見直すようにしている。思考論は見直すことで喚起されるものが多いからだ。

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    2009.08.09

    仕事の生産性を上げるってこういうことか!

    僕の場合は、文書を書くということが講義であれコンサルティングであればベースになるので書く生産性についてはそれなりの効率効果をいつも考えて行動してきたつもりだった。

    ところがまったく今までの論理的合理性は間違いだったのでないかとあるコラムを読んで気づいた。
    脳科学者の茂木健一郎さんが、ある雑誌の鞄の中の特集で書いた内容だ。
    ごく短い文章だければ短いからといって侮れない。

    大量の文章を書いて出版している方で、しかもテレビや講演などの出演も多い。
    時間をどのようにやりくりしているだろうかといつも感じていたが、彼の生産技術はとても簡素なものだ。

    つまりPCを立ち上げて、PCをしまうまでの時間の集中量を引き上げるという考え方だ。
    TODOなんて作る必要はなく、そのようなストロークさえも必要ではなく
    隙間のように残された時間の中で優先度と配分をつけて最終アウトプットに近づけるかに
    神経を研ぎ澄ませるわけだ。

    与えられた時間というのは予定として切り刻まれた時間の中でという意味と、物理的身体的に集中できる時間の中で
    という二重の意味がある。次の仕事まで時間がかなりあったとしても集中は2時間が限度であり、その中でアウトプットに近い
    形にしていく。捨てるものを最大捨てきってやりきるということだろう。

    そもそもTODOなんかは頭のワーキングメモリーの中にもやもやした状態で残っているもので今何をしなければならないかは
    緊張感をもとに頭に入っているはずだ。
    だからこそ仕事を最大そぎ落としてこれだけをやるという気持ちが大事なんだろう。

    ライフハック何冊読むより原理原則がわかることが大切だと改めて感じた出来事だった。

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    2007.11.22

    会議は議事録をとるためにある、という考え方

    サルガッソーの鈴木健さんの「究極の会議」を読んだ。会議というのはプロジェクト目的と目標のもとに作業に分解し、日付を与えて会議体で運営していくものだ。プロジェクトマネジメントではそういう理解だ。

    この会議体の運営において、「会議は議事録を作るためにある」という。
    こういう言い方があったんだ!うまい!

    会議というのは僕にとってこのような動きをするものだとずっと認識していた。

    会議冒頭に全体計画とゴールを確認し、論点を決めプロジェクターで会議アジェンダや資料を投影しながら議論し、結論を出していく作業だ。

    進捗報告の中から予定と大きく違うギャップ点=論点として問題解決をしていく。また次回の積み残しは宿題になって必ずデッドラインを決めて解決できるようにする。

    次回までの作業も細分化して明確にし、作業宿題を作る。

    会議全体が問題解決のためにあるという認識があれば、意欲をもってこれだけで十分に動くものだ(近藤哲夫さんの「企業小説プロジェクトマネジメント」に詳細が書かれている)。

    最近コラジェクタという言い方も知ったが、これこそ会議だと思っていた。

    鈴木さんの本は実に軽快にかかれているのがとてもいい。

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    2007.11.03

    群衆の叡智は質問という行為から生まれる(訂正)

    テックスタイルの岡田さんのご紹介で、群衆の叡智サミットを聴講させていただいた。僕がいたのは1時間ほどだったけれどとてもとても考えさせられた。

    群衆には叡智と狂気があって最近の話題は叡智だ。僕にはまず「群衆の狂気」が頭の中にある。あまり肯定的に考えにくいところがあった。

    群衆の叡智論は多分参加された沢山の方が紹介されるだろう。僕にとって、突き動かされるテーマはOKWAVEの兼元さんの意見だった。韓国と日本、中国と日本といった政治的歴史的に大きな志向性の違う環境がある場合、群衆の叡智は働きにくい。

    兼元さんによれば、目的の違う人たちが何らかの共有ができるとすればそれは質問という形でしかない。どんなに感情の隔たりがあったとしても、相互に疑問を感じ理解しようとする、質問という行為を持続させることが、知の確かさにつながるといった意見だったように思う。

    質問という行為には、理解を促す力、共有する力、他人の行動を促す力があるという意見はとても共感できる。

    質問という行為を続けることは、群衆に叡智が生まれなくても、個々人に叡智が生まれる可能性が高いということにも同感だ。その先に大衆の叡智がある。

    質問という行為の持つ意味について、大変な勉強をさせていただいと思う。岡田さん、兼元さん、本当にありがとうございます。

    (訂正)

    群衆の叡智セミナーではなく群衆の叡智サミットでした。summitは首脳会談、頂上会議の意味です。意見を集約するのではなく、一家言ある専門家の意見を拡散して最大公約数を明らかにする会議だったと思います。

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    2007.10.21

    PDCAを回すことこそ、最大のリーダーシップだ

    この2日間、ある企業のリーダーシップトレーニングだった。トレーニングに参加する方たちのリーダーシップスタイルを創り、またその企業の文化を分析し企業をあげてリーダーシップスタイルを構築するという、なんとも壮大なトレーニングだ。

    僕は分析的構成的な研究型ワークショップが好きで、なぜかこのタイプのトレーニングを年に何回かお引き受けしている。2日間15時間は消耗しきって声も出なくなるほどなんだけれど、なぜか毎回大きな発見があり、この発見のおいしさで苦労を忘れてしまう。

    今回の発見はPDCAだった。

    近代マネジメントの本質とも言えるP計画・D実行・C評価・A再実行というサイクルは、言うほど簡単ではなく、このサイクルを健全に回せば企業は確実に良くなる。

    実際には企業によって特徴的な運営がなされる。Dばかりのベンチャーや中堅小企業なんてざらだ。よくでPDPDだ。中期計画があり、まがりなりにも計画段階で様々な検討が加えられるが実はPとDはけっこう離れていて計画を帰りみることがない、なんて企業も多い。

    今回私の経験した会社は、Pが実に精度が高く時間と人力をかけて立案され、またそれにもとづく実行体制も比較して整備されている企業だ。そのことはとても素晴らしいことだ。

    僕の経験では製造業に多いパタンだ。開発の現場では、フロントロード=前準備が重視され、どのような市場機会であっても対応できる幅の広い開発計画が擁され実に綿密だ。コストを無視しているという言い方は適切ではないが、生産販売に比較するとはるかに鷹揚な体制がくまれPlan-Doを確実なものにしてきた。

    しかしそれでは企業は知的人的蓄積ができない。ほうぼうで新しい事業や商品の目は生まれても雲散霧消してしまう。今回はそんな話が随所で聞けた。たぶんそれはある時期までいい文化だったのだ。野生的で挑戦的な文化だったんだ。

    トヨタの企業文化をひもといてみると徹底した規定集や事後報告書が目立つ。何十万もあると書かれている、管理者は1ヶ月に600ページ読むとも書かれている。見える化とかカンバンとか言われるものは根源に徹した文書主義があるわけだ。文書を残す根源にはCheck&Actionがある。日本企業では少ないクロージングの伝統だ。仕事の後始末にたいへんな労力をかけて、評価し再行動の糧にする。

    実はこのC&A評価行動こそが企業文化の担い手であり、リーダーとしてフォロワーの行動から多くの蓄積を得る機会なのだ。リーダーとフォロワーが一緒になって成長を果たす機会なのだ。これが欠けると実はフォロワーシップが重要だと言われるようになった新世代リーダーシップは発揮しづらいことがよくわかったトレーニングだった。

    トヨタについては徹底して調べなおさないといけない。

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    2007.10.18

    多忙感を無くすために

    2年前に個人経営になって以来仕事は増えるばかりだ。僕は基本的に仕事が好きだし、探求心をくすぐられるものであれば断る理由はない、なんて考えてしまう。

    いい歳してこのような発想では人生の筋道を失いかねないのだが、これが自分の本性であるから仕方がない、なんて自分を納得させようとしている。

    そんな調子だから多忙感が常につきまとうはずなのに、今年は多忙感がない。

    最大の理由は自然体だ。最大限もくろみ、設計したならばなるようになると思うようになったからだ。

    初期設計を終えたら後のことは知らないと言っているのではないよ。自分が進めようとしている方向に一歩でも近づくように汗をかくけれど、変数のすべてが読み切れているわけではないので最期の最期はなるようにしからならんだろうという諦観があるということだ。

    冷めた目で見ている自分がもう一人いて、僕の肩に手をかける。「やるだけのことをやって、結果を問うな。反省すべきことを反省し、それを完全にふまえてさらに先に行こう」と囁いくれる。

    もう一人の自分がいてくれて僕は多忙感から解放された。あなたもどうだろう。自然体で行こうよ。

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    2007.10.16

    アタッカーズビジネススクールで戦略思考についてお話します

    第2回の戦略思考講座が10月25日から始まります。今回は日本郵政グループ郵便局会社をテーマに事業戦略を考えていきます。

    戦略思考講座ですので、思考のインプット、アウトプットを明確にしながら、精緻化された思考手順でお話していこうと思います。

    思考をテーマにするため、徹底して人間に思考行動を明らかにしていく戦略心理的な側面も話しをしていくつもりです。http://www.attackers-school.com/info/sem0704.html#5

    戦略思考の学び方について簡単なメモを作りました。見ていただければ→「abs2.pdf」をダウンロード

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    戦略思考の成熟度

    アタッカーズの受講生からのご質問があってとても気になったのでメモを

    戦略思考度の成熟度をみるための尺度は?

    1 目的・目標思考の成熟度
    2 構造化思考の成熟度
    に分かれるでしょうね

    つまり
    1 低い目的→高い目的へ
    2 合理性の低い構造化→合理性の高い構造化
    となり、

    目的の高さは
     ・トレンド把握の長期度
     ・現状から離れた革新度
     ・全社、業界の全体構造把握度
     ・投資の集中度

    構造性の高さは
     ・因果関係の強度
     ・もれのないだぶりのないMECEな構造設計度
    でみることができそう

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