8月18日のtwitterの記録

忙しいくせにネットをうろうろしている実態がtwitterでよくわかった。

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12:01  マーケでいえば機会損失だととらえ徹底して適在庫をねらったけれどその背後に大きなコスト負担があるとすれば、コストと機会のどちらを優先すべきか。http://bit.ly/QZmva

13:32  どうなっているのか？末吉孝生でgoogle検索すると28000件に。倍近く増えていく理由はなんだろう？twitter?

14:22  よしもとばななさんの話にまったく違和感がない世代なんだ、僕は！http://bit.ly/LGqzC

22:56  最近21時ぐらいから仕事をはじめている。夜の部が少し遅くなっており時間管理全体も深夜型に。つまりエンジンがかかりにくい状態なわけだ。

23:31  Google phoneを試しているが、意外にも使いやすさはiphonenに見劣りしない。経験の少ない携帯、OSの分野で短期間にここまでの操作性を確保できたのはなぜだろうか？

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twitter的思考学

twitterをじゃんじゃん書いています。
もう日常的なメモ感覚で。

自分の思考の足跡が残り、何から何に思考が及んだか時系列でわかります。
ここはメモしておこうというのを、postitからtwitterにしてしまったんです。

なにがしかのPCかPDAが僕の場合いつも開いているので、ここにメモを集結しようと思ったんです。
いろんな仕事と人生のヒントを時には箴言集のように書き連ねることにしました。
内省しながら外省して、時にいろんな方からヒントをもらえるって環境は凄いですね。
相対化され客観化され、自分の思考特性と価値観がずばりわかります。

僕の最大の関心は思考心理学です。
ただそこだけのようです。
学者になりたかったわけではないのですが
経営者をやってみて、今もやっているのですが
コンサルタントとして他人さまの経営に関与して
経営者は心理学者だとわかりました。

思考行動特性と価値観を徹底して記述する方法をもてば
世の中に還元するものが多いと思います。
twitterはまさにそのような道具に思えます。
単なる短文ブログじゃないですね。

末吉孝生twitter
http://twitter.com/takaosue

＜厳選切り抜き帳＞が思考を変化させる

若いときから雑誌や書籍の切り抜きをしていて、単純に１０００枚といった量の記事が今も残っている。コレクション癖はないのでいらないと思うとさっさと捨てるがそれでも常時増やしていて、ネットでソーシャルブックマークするようになってからもまだ月に数度切り抜きを増やしていると思う。

その中から本当に人生にとって欠かせないルールのような記事は何だろうとここ１週間ほど厳選してみた。

仕事がら事業開発に関わる記事、人材開発にかかわる記事がそれぞれ５０枚ぐらい残された。

圧倒的に思考原則のようなものが多い。人生に欠かせないのは思考の原則なのだ。

プロジェクトマネジメントだったらプロジェクトスコープとプロダクトスコープの違いのような本質的な論点が記載されているものが残る。時代のトレンドマネジメントだったら、沢木耕太郎の先読み術の記事（セオリーに掲載）で相場師が持つ普遍性を求める論理パタンの記事とか、目標マネジメントだったらユニクロの柳井さんの言う、目標設定ではなく目標決断という科学的意志論の話、評価マネジメントならばマネックスの松本さんが書いた時価会計思考など、何度読んでも新たな視点を提供してくれる記事が残る。

事業開発では、事業の着想についての切り抜きが多い。先人が最も苦しんできた部分であるし、着想のパターンは貴重な原則だ。意外なテーマで多いのは会議法だ。実は事業開発プロジェクトを推進していて気になるのは生産的な議論がうまく展開できないことだ、サルガッソーの鈴木さんが言う同期機会を最低限にできる議事録会議（究極の会議）思考は示唆が大きい。

僕はこれらの切り抜きを、現場で会議に入る前の小一時間を使って見直すようにしている。思考論は見直すことで喚起されるものが多いからだ。

仕事の生産性を上げるってこういうことか！

僕の場合は、文書を書くということが講義であれコンサルティングであればベースになるので書く生産性についてはそれなりの効率効果をいつも考えて行動してきたつもりだった。

ところがまったく今までの論理的合理性は間違いだったのでないかとあるコラムを読んで気づいた。
脳科学者の茂木健一郎さんが、ある雑誌の鞄の中の特集で書いた内容だ。
ごく短い文章だければ短いからといって侮れない。

大量の文章を書いて出版している方で、しかもテレビや講演などの出演も多い。
時間をどのようにやりくりしているだろうかといつも感じていたが、彼の生産技術はとても簡素なものだ。

つまりPCを立ち上げて、PCをしまうまでの時間の集中量を引き上げるという考え方だ。
TODOなんて作る必要はなく、そのようなストロークさえも必要ではなく
隙間のように残された時間の中で優先度と配分をつけて最終アウトプットに近づけるかに
神経を研ぎ澄ませるわけだ。

与えられた時間というのは予定として切り刻まれた時間の中でという意味と、物理的身体的に集中できる時間の中で
という二重の意味がある。次の仕事まで時間がかなりあったとしても集中は2時間が限度であり、その中でアウトプットに近い
形にしていく。捨てるものを最大捨てきってやりきるということだろう。

そもそもTODOなんかは頭のワーキングメモリーの中にもやもやした状態で残っているもので今何をしなければならないかは
緊張感をもとに頭に入っているはずだ。
だからこそ仕事を最大そぎ落としてこれだけをやるという気持ちが大事なんだろう。

ライフハック何冊読むより原理原則がわかることが大切だと改めて感じた出来事だった。

会議は議事録をとるためにある、という考え方

サルガッソーの鈴木健さんの「究極の会議」を読んだ。会議というのはプロジェクト目的と目標のもとに作業に分解し、日付を与えて会議体で運営していくものだ。プロジェクトマネジメントではそういう理解だ。

この会議体の運営において、「会議は議事録を作るためにある」という。
こういう言い方があったんだ！うまい！

会議というのは僕にとってこのような動きをするものだとずっと認識していた。

会議冒頭に全体計画とゴールを確認し、論点を決めプロジェクターで会議アジェンダや資料を投影しながら議論し、結論を出していく作業だ。

進捗報告の中から予定と大きく違うギャップ点＝論点として問題解決をしていく。また次回の積み残しは宿題になって必ずデッドラインを決めて解決できるようにする。

次回までの作業も細分化して明確にし、作業宿題を作る。

会議全体が問題解決のためにあるという認識があれば、意欲をもってこれだけで十分に動くものだ（近藤哲夫さんの「企業小説プロジェクトマネジメント」に詳細が書かれている）。

最近コラジェクタという言い方も知ったが、これこそ会議だと思っていた。

鈴木さんの本は実に軽快にかかれているのがとてもいい。

群衆の叡智は質問という行為から生まれる（訂正）

テックスタイルの岡田さんのご紹介で、群衆の叡智サミットを聴講させていただいた。僕がいたのは1時間ほどだったけれどとてもとても考えさせられた。

群衆には叡智と狂気があって最近の話題は叡智だ。僕にはまず「群衆の狂気」が頭の中にある。あまり肯定的に考えにくいところがあった。

群衆の叡智論は多分参加された沢山の方が紹介されるだろう。僕にとって、突き動かされるテーマはOKWAVEの兼元さんの意見だった。韓国と日本、中国と日本といった政治的歴史的に大きな志向性の違う環境がある場合、群衆の叡智は働きにくい。

兼元さんによれば、目的の違う人たちが何らかの共有ができるとすればそれは質問という形でしかない。どんなに感情の隔たりがあったとしても、相互に疑問を感じ理解しようとする、質問という行為を持続させることが、知の確かさにつながるといった意見だったように思う。

質問という行為には、理解を促す力、共有する力、他人の行動を促す力があるという意見はとても共感できる。

質問という行為を続けることは、群衆に叡智が生まれなくても、個々人に叡智が生まれる可能性が高いということにも同感だ。その先に大衆の叡智がある。

質問という行為の持つ意味について、大変な勉強をさせていただいと思う。岡田さん、兼元さん、本当にありがとうございます。

（訂正）

群衆の叡智セミナーではなく群衆の叡智サミットでした。summitは首脳会談、頂上会議の意味です。意見を集約するのではなく、一家言ある専門家の意見を拡散して最大公約数を明らかにする会議だったと思います。

PDCAを回すことこそ、最大のリーダーシップだ

この2日間、ある企業のリーダーシップトレーニングだった。トレーニングに参加する方たちのリーダーシップスタイルを創り、またその企業の文化を分析し企業をあげてリーダーシップスタイルを構築するという、なんとも壮大なトレーニングだ。

僕は分析的構成的な研究型ワークショップが好きで、なぜかこのタイプのトレーニングを年に何回かお引き受けしている。2日間15時間は消耗しきって声も出なくなるほどなんだけれど、なぜか毎回大きな発見があり、この発見のおいしさで苦労を忘れてしまう。

今回の発見はPDCAだった。

近代マネジメントの本質とも言えるP計画・D実行・C評価・A再実行というサイクルは、言うほど簡単ではなく、このサイクルを健全に回せば企業は確実に良くなる。

実際には企業によって特徴的な運営がなされる。Dばかりのベンチャーや中堅小企業なんてざらだ。よくでPDPDだ。中期計画があり、まがりなりにも計画段階で様々な検討が加えられるが実はPとDはけっこう離れていて計画を帰りみることがない、なんて企業も多い。

今回私の経験した会社は、Pが実に精度が高く時間と人力をかけて立案され、またそれにもとづく実行体制も比較して整備されている企業だ。そのことはとても素晴らしいことだ。

僕の経験では製造業に多いパタンだ。開発の現場では、フロントロード＝前準備が重視され、どのような市場機会であっても対応できる幅の広い開発計画が擁され実に綿密だ。コストを無視しているという言い方は適切ではないが、生産販売に比較するとはるかに鷹揚な体制がくまれPlan-Doを確実なものにしてきた。

しかしそれでは企業は知的人的蓄積ができない。ほうぼうで新しい事業や商品の目は生まれても雲散霧消してしまう。今回はそんな話が随所で聞けた。たぶんそれはある時期までいい文化だったのだ。野生的で挑戦的な文化だったんだ。

トヨタの企業文化をひもといてみると徹底した規定集や事後報告書が目立つ。何十万もあると書かれている、管理者は1ヶ月に６００ページ読むとも書かれている。見える化とかカンバンとか言われるものは根源に徹した文書主義があるわけだ。文書を残す根源にはCheck&Actionがある。日本企業では少ないクロージングの伝統だ。仕事の後始末にたいへんな労力をかけて、評価し再行動の糧にする。

実はこのC＆A評価行動こそが企業文化の担い手であり、リーダーとしてフォロワーの行動から多くの蓄積を得る機会なのだ。リーダーとフォロワーが一緒になって成長を果たす機会なのだ。これが欠けると実はフォロワーシップが重要だと言われるようになった新世代リーダーシップは発揮しづらいことがよくわかったトレーニングだった。

トヨタについては徹底して調べなおさないといけない。

多忙感を無くすために

２年前に個人経営になって以来仕事は増えるばかりだ。僕は基本的に仕事が好きだし、探求心をくすぐられるものであれば断る理由はない、なんて考えてしまう。

いい歳してこのような発想では人生の筋道を失いかねないのだが、これが自分の本性であるから仕方がない、なんて自分を納得させようとしている。

そんな調子だから多忙感が常につきまとうはずなのに、今年は多忙感がない。

最大の理由は自然体だ。最大限もくろみ、設計したならばなるようになると思うようになったからだ。

初期設計を終えたら後のことは知らないと言っているのではないよ。自分が進めようとしている方向に一歩でも近づくように汗をかくけれど、変数のすべてが読み切れているわけではないので最期の最期はなるようにしからならんだろうという諦観があるということだ。

冷めた目で見ている自分がもう一人いて、僕の肩に手をかける。「やるだけのことをやって、結果を問うな。反省すべきことを反省し、それを完全にふまえてさらに先に行こう」と囁いくれる。

もう一人の自分がいてくれて僕は多忙感から解放された。あなたもどうだろう。自然体で行こうよ。

アタッカーズビジネススクールで戦略思考についてお話します

第2回の戦略思考講座が10月25日から始まります。今回は日本郵政グループ郵便局会社をテーマに事業戦略を考えていきます。

戦略思考講座ですので、思考のインプット、アウトプットを明確にしながら、精緻化された思考手順でお話していこうと思います。

思考をテーマにするため、徹底して人間に思考行動を明らかにしていく戦略心理的な側面も話しをしていくつもりです。http://www.attackers-school.com/info/sem0704.html#5

戦略思考の学び方について簡単なメモを作りました。見ていただければ→「abs2.pdf」をダウンロード

戦略思考の成熟度

アタッカーズの受講生からのご質問があってとても気になったのでメモを

戦略思考度の成熟度をみるための尺度は？

１　目的・目標思考の成熟度
２　構造化思考の成熟度
に分かれるでしょうね

つまり
１　低い目的→高い目的へ
２　合理性の低い構造化→合理性の高い構造化
となり、

目的の高さは
　・トレンド把握の長期度
　・現状から離れた革新度
　・全社、業界の全体構造把握度
　・投資の集中度
で

構造性の高さは
　・因果関係の強度
　・もれのないだぶりのないMECEな構造設計度
でみることができそう

羽生善治さんの集中力と直感力

羽生善治さんを紹介したDVDを観た。『NHKのプロフェショナル仕事の流儀』だが、特典につけられた放送しなかった１時間あまりの対話がたいへんためになった。

勝負師というのは、その集中力や直感作法において学ぶことが多い。

コンサルタントをやっていても、教師をやっていても、勝負師と通ずるものを感じている。
対戦するわけではないが、高い緊張をもって対峙し結果を即座に出す必要があるという意味で、常に臨戦であり、一挙手一投足が成果に反映する。
いつも楽しいかと言われると楽しいばかりではないが、楽しい部分が大きいから持続できているのだろう。

羽生さんは淡々としている。３０代をすぎてそうなったと言う。２０代は先を読み尽くす覚悟で対戦した。徹して理性で解決した。

勝ち負けとは読み切れるかどうか、ということだろう。

３０代は記憶力においても処理力においても陰りを感じたという。性能では勝てなくなった。若くして高い性能を持って世の中に出た人だから、自分の存在を否定したい気持ちだったろう。

３０代は感性の対決になった。感性とは複雑な変数の一斉処理を言う。言語化せずに、潜在意識下で一瞬に処理する。直感であり集中力だ。

集中には心理的安定が必要になる。感情をあらわにすると潜在意識を呼び起こしにくくなる。だから対戦の際、千駄ヶ谷の将棋会館に生き返りするパタンを固定にした。雑事を減らした。

雑念は拘泥すると逆効果なので自然にまかせ、かまわぬ姿勢にした。対戦はいつも数分前に会場に到着しすぐさま対戦に入る。雑念を無くす工夫だ。

玲瓏という、白居易の長恨歌に出てくる、玉のような透明感を表す言葉で自分の心理を表現していた。

集中には単純作業がいい、扇子をたたむ所作は集中のためだ。

集中できない日もあるという。その時は無理をしない。力がかろうじて切れないようにつなぐ。少しづつ集中力を紡いでいると相手から集中する意欲をもらうことがある。

玲瓏な状態は直感がよく働く。直感もまた好みに任せるという。好きなものが答えであることが多い。

わあ、ここまで書いていてよくわかった。
結果、一言で言えば自然体ということだ。
自然体になることだ。

戦略心理学とでもいうか…

顧客満足を引き上げることは、利益を減少させる、トレードオフの関係にあると思いこんでいる人はけっこう多い。機能や品質を上げる努力はコストが高くつくとうことだ。それでも顧客満足度を引き上げることは長期的にみれば、ロイヤリティを引き上げ、利益につながるというのは合理的な考え方だろう。

今回の米アップルのiphone値下げは、顧客満足度をあげるどころか満足度を大幅に引き下げる事態だったとすぐさま思った。問題は599ドルで買った客だ。まだ発売して３ヶ月も経たないのに値下げでは、先に購入した人の不興を招く。新しいモノ好きの僕も何度も不満に思ったところだ。

CEOのジョブスという人は策略家だ。彼は８GBモデルを決戦の時だと考え２００ドルも下げたが、すぐさま５９９ドルで買ったユーザーに１００ドルのアップルストアのショッピング券を贈る決断をした。

このショッピング券でまもなく新しいipodナノを買うことになるだろうということと、２００ドルの値下げに対して１００ドルの買い物券というこの微妙なバランスに何とも言えぬジョブスの心理戦略を感じるのだ。

大満足ではないが、不満でもない、微妙なバランスが１００ドルという金額にある。

詳細はhttp://japanese.engadget.com/2007/09/06/iphone-jobs-leter/

最高のタイムマネジメント

仕事は思いついた時にすぐに始めるのが最良のタイムマネジメントだね。
善は急げというけれど、思いついた時がもっとアイデアフルだなと思う。
ハック、仕事術というのは、時間効率が非常に重視されるけれど
これは生産効率ではなく心理効果で考えるべきだろう。
効率ではなく効果だ。

効果、つまり最小投資・最大効果環境というのは、脳の最大限出力できる状態を狙うべきだろう。

だから大半は着手のタイミングの問題なんだ。
着想した時はかなり活発だからだ。

という、そもそも論から考えて僕は着想即着手がいいのではないかと思っている。

実際には着想した時に外因でどうしても時間がとれないことがあるだろうが
たとえ10分であっても集中することがいい。
僕はタクシーに乗っているわずか10分や、新幹線でもうまもなく目的地に到着する
30分ぐらいというのが最高に気持ちいい、効果的な時間だ。

できれば、
集中できる時は集中できなくなるまで徹して一途に仕事をしてしまうチャンク的な環境があればさらにいいな
僕が独立した理由は集通時間が欲したからかなって思ってしまうね（笑）

オグルビー『想像力と知恵』

まだ広告会社にいた頃、８５年頃ぐらいに広告王D.オグルビーについて勉強をかなりしていた。会社が基本的な広告作法として、オグルビーやロッサ・リーブス、シュワルツの本を積極的に読ませていたからだが、今読み返してみると大変面白い。

想像力と知恵という、未整理原稿集が日本語訳されているのだがこの中にマッキンゼーでの講演がありオグルビーをマキンゼーが英雄崇拝していたことがわかる。ともに仕事を楽しむ姿勢について書かれ、笑いがあふれる討議がその持ち味だと書いている。議論することの楽しさ、意見から発見があることの楽しさ、これは思考を商売にする人間にとって大きな価値だと、この本を読み返して思った次第。

それにもう一点、すべてをチェックリストにしてしまうところがオグルビーのおもしろみ。この本もチェックリスト集のようになっている。冒頭、感想めいたものを書き、後半がリストになっている。感情要素と論理要素に満ちた思考と表現が面白い。

まさか自分のチェックリストの本を書くことになろうとは夢にも思わなかったが、オグルビーの精神を活かして作りたいと思う。

ブランドマネージャーの誕生

青木、恩蔵著『製品ブランド戦略』によると、ブランドマネージャーの誕生はP&Gで1931年という記述があった。昭和6年だ。えらい古い。

当時のP&Gが機能別組織だったため、自社ブランドである、アイボリー石けんとキャメイ石けんがカニバリゼーションをおこす状況だった。どの商品に力をいれるか常に投資計画として軽重が判断され特定ブランドの力を削ぐ結果になった。そこで一つのブランドだけに専念するブランド独自のマネージャーが設置することになった、という。

ブランドマネージャー間でポジションを分け、競争する組織だ。この体制は改善されながら現在まで続いている。

競争と協奏というは理にかなっているなあ。

目標心理学がいいぞ

僕はスポーツにまったく関心がないので、スポーツ選手が書いたものにほとんど興味がない。以前であるなら野村克也さんのID野球の本を読んだくらいだ。年間1000冊は読むだろうが、こればっかりは興味関心なので仕方がない。

47．5年間読まなかったのに今集中的に読んでいるのがイチロー選手に関する文献だ。行動心理学系の児玉光雄さんがイチロー選手の目標行動についていくつも啓蒙書を書いていて、これが面白い。

僕は目標心理学という分野が成立すると考えている。人間は意欲を燃やすのに目的目標が必要だ。農耕系の行動思考パタンを持つことが多い日本人は、目的を強く意識するよりも、毎日の行動を平準にし、日々の積み重ねに大変な意欲を持っている。日本人の目標意欲からPDCAから発揮されるものでなく、日々精進、一日一生という禅感覚に近い日常行動から生み出されるのではないかと考えている。

以下は児玉さんの『イチロー思考』(東邦出版）からの引用だ。

• 素晴らしい評価でも最悪の評価でも評価は周囲がするものであって自分自信が出した結果でも、示した方針でもない。自分の姿だけは絶対に見失ってはいけないと思っているんです
• 空振りだとか三振だとかに一喜一憂しないことが大事です。そこで打てない、もう駄目だたお思ってしまったら次の打席には立てないですよ。三振しても打ち取られてても、そのピッチャーを打つための「何か」を得られればいいわけで僕は打席ごとに勝った負けたと沢がないように心がけています
• 目標を設定してそこに到達すればそこで満足してしまって先に進む努力をしなくなるでしょう。満足は求めることの中にあるんです
• 結局好きなことをやっていると、人から努力といわれても自分ではそう思わないんですよね。そういう人すごいね、とか言っても「いや別にたいしたことはない」って言いますよね
• 結局細かいことを積み重ねることでした頂上に行けない。それ以外には方法はないということでしょうね
• 僕はいつも一生懸命プレイしようとしているけど、今日は結果が出ませんでした。でもそのことを悔やんでいないし恥ずかしいと思っていません。なぜなら全力を尽くしたからです。

こんなイチロー選手の目標感を、確実に自分のものにしなければいけないと思い、急いで日記にした。

思考の体系化の本を書こうと思って

僕にとって、とても大切な仕事が知識を再編するということだ。世の中にある知識を体系化し、構造から見えてくる新たな知恵を提供する。この仕事を通じて社会貢献するのが勝手に僕の役割だと任じている。

そんなわけで、実は春ぐらいから、世の中にある社会系の思考フレーム、チェックリストを体系化する仕事をしようとしていた。以下のような知識を仕事にする人たちが使ってきたフレームをなるべく漏れがないように集め、共通する思考パタンや概念を導きだそうと考えた。

（ワークハック系チェックリスト）

・     思考法チェック…4ボックス思考、ツリー思考、比較表思考、PDCA思考等

・     情報探索チェック…検索エンジン等の情報探索のコツ等

・     発想法チェック…オズボーンやデボノのチェックリスト、マンダラ法等

・     記憶法チェック…人体記憶法や語呂合わせ記憶法等

・     迅速化チェック…中抜き法や分散法、TOC法等

・     失敗パターンチェックリスト…マーケティングや財務の失敗パターン等

・     作業効率チェック…単純作業分解法、標準化法、モジュール法等

・     文献探索、文献読解チェック…データベース利用法や速読法等

・     文書化、マニュアライズチェック…典型的なマニュアル構成等

（戦略、マーケティングハック系リスト）

・     論理チェック…帰納法や演繹法、条件法、真偽則等

・     問題発見技法チェック…コーザリティ分析、オブジェクト思考等

・     問題解決技法チェック…ロジカルツリー（解決具体化ツリー、原因追及ツリー）、ピラミッドストラクチャー等

・     調査技法チェック…定量法、定性法等

・     分析技法チェック…マトリックス分析、トレンド分析、平均偏差分析等

・     管理技法チェック…計画法、進捗管理法、評価法等

・     計画技法チェック…PERT法、WBS法等

・     構想、コンセプト作成チェック…STP法、カスタマーインサイト法

・     ミッション策定チェック…創業者思い入れ、創業時の試練、長期戦略等

・     目標設定チェック…スコープ法、ギャップ法

・     事業計画チェック…市場チェック、財務チェック、人事組織チェック

（心理ハック系チェックリスト）

・     対人心理チェック…性格心理法、ボディランゲージ法、行動分析法等

・     交渉技法チェック…アンカリング法、カード法等

・     ストレス対策チェック…コーピング法、問題解決法、身体改善法等

・     動機形成チェック…マズローやハーズバーグ等

・     感動形成チェック…そこまでやるか、感謝、先読み、名指し等

・     提案技法チェック…エレベータ提案、会議提案、コンベンション提案

・     説得技法チェック…ビジュアル法、オーラル法等

・     プレゼンテーションチェック…準備物、リハーサル、メンタルトレーニング等

・     コンサルティング、指導技法チェック…コーチ法、ファシリテーション法等

・     教育研修チェック…座学法、演習法、ゲーム法等

・     コーチングチェック…心理コーチ、生理コーチ、問題解決コーチ等

・     ビギナーズチェック…手順把握、ステークホルダー把握、入門書複数チェック等

こんなことを真顔で鬼気として喜んでやってしまうのが僕のいいところだ。もう一歩で実現できるところまできていたが、全然違う形で実現することになりました。来年1月ぐらいにはちょっと変わった体系本をご紹介できると思います。

47.4才という人生の測り方

忙しくて時間が足りないと思うことが多い。はっと気づいたら1週間、1ヶ月と時間が過ぎている。こんなに時間が早いなんて３０代や４０代前半は想像しなかった。何か自衛策がいるなと考えてふと思ったのが１年を１０分割して頭に入れるやり方だ。

１０に分割することで時間感覚が少しだけ変わった。ことし１年ぜひやっておきたいと思っているテーマにかけられる時間が見えるようになった。ぜがひでも今やっておこうという気持ちが強くなったな。

それだけかもしれないけど。

奥出直人さんとアイデアプロセッシング

奥出直人さんの本は古くから読んでいる。

日本でのまとまったアイデア（アウトライン）プロセッシングツールの紹介者。マックのアイデア系ソフトウェアの多くは、奥出さんの「思考のエンジン」から学んだ。
今アイデア（アウトライン）プロセッサなんて言うとすごく馬鹿っぽく聞こえるけれど、２０年前アップルセンターでアイデアプロセッシングの方法という講座を持っていた。２０代終わりのころ。あの頃は斬新だった。

その奥出さんの新刊「デザイン思考の道具箱」を読む。
ipodの開発プロセスに関して秀逸な凝縮が見られる。奥出さんの文体はほんとうに読みやすい。

プロジェクトマネジメントに言われるようなオブジェクティブ＆ワークブレークダウン思考ではなくプロトタイプを作りながらコンセプトを考える思考スタイル、タンジブル（手作業的）な思考方法論を展開する。

IDEOの話がベースにあるが、この話、やや標準化しにくいと感じている。
難度が高いが、プロジェクト思考とプロトタイプ思考を混ぜたら再現可能なよいものができるな、きっと。

へえ、サクセスアナリストという仕事があるんだ？！

成功物語はたくさんあるけれど、3分でまとめてあるのは初めてだ。
単純だけれど、その通りだと思う。
http://harvardmedblog.blog90.fc2.com/blog-entry-88.html

ママプッシュが最高に面白い！

個人的にはフォーカスが自分に欠けているように思う。あまり否定的に考えるほうではないが内省は必要だ。

経営全般に浅く広くというのがコンサルタントに求められる力で、今まではそれが総合力というフォーカスだと思ってきたが、特定分野でのフォーカスと比較して考えてもよいように思う。

アメリカ人はカーネギーが代表的だろうけど、この手の話がほんとうに好きだなあ。

論理解析力をつけるためにまとまった時間があったらぜひやりたいこと

３つある。

（１）梅田望夫さんの新潮社フォーサイトの記事のまとめ読み。
社会情勢や動向を分析するのにこれほど、アプローチや手法を教えてくれるものはない。
梅田さんと情報分析は独特だ。複数の「ビジョナリー」というべき、社会の将来像が見えているブロガーや若い起業家、コンサルタントの意見をもとにネットの中だけで分析していくという。どう分析していくのかファーサイトには詳しく論じられている。
（フォーサイト連載・シリコンバレーからの手紙第１１５回より）
http://www.shinchosha.co.jp/foresight/

（２）村上龍のＪＭＭメールマガジンまとめ視聴。
このＪＭＭというメールマガジンは独特のメディアだ。
村上さんの社会経済に関する私的な疑問を経済の専門家１０名近くが次々に応えていく。私的なシンクタンクとはこういうものなんだ。
村上さんが経済の専門家でないからこそこのような多様な視点の意見が集まる。
専門家によって議論のばらつきが大きい。根拠の取り方、分析技法で結論に差がつくところがいい。結局根拠の客観性よりも、論者の志向性が大きく影響する姿がよくわかるし、良い悪いが先にあって立論されているか、事実を複数ならべ昨日法的に立論されいてるか、容易に区別しにくい点が、いい勉強になる。
http://ryumurakami.jmm.co.jp/dynamic/economy/

（３）日経ＢＰサイトに連載される「大前研一の産業突然死時代の人生論」まとめ読み。
ロジカルシンキングの格好のトレーニングに材料。
PHPの「THE21」と「プレジデント」の記事によると、大前さんは毎朝RSSリーダーで注目したサイトから５００の記事を集め１５分で目を通し、その一部をスタッフを送信しパワーポイント１枚にしてもらい、週末２時間のライブ講義で複数の事実を組み合わせて解説することで頭を整理しているという。
分析というのは習慣化された作業の組み合わせであることがよくわかる。
この１枚のパワーポイント化の妙味は日経BPのサイトでもわかる。

（参考）
THE21→２００７年３月号
プレジデント→２００７年３月１９日号
http://www.nikkeibp.co.jp/sj/column/a/

ファシリテーショングラフィックトレーニングに行く

先日、日本総研の加藤彰さんが講義するファシリテーション・グラフィックコースに参加した。

徹底して、参加者の意見を組み込むところ、メンバーをモチベートする秘訣がファシリテーションテクニックにあることがよくわかった。

僕はたいがい合理性だけで議事を進行してしまうが、このファシリテーションテクニックはメンバーを巻き込んでいくために上手に白板、白紙を利用する（白板よりも模造紙のほうが断然よいらしい）。文字は手書きがよく装飾を加えることで印象を強くし議事を円滑化する。

その手法は

　－白紙に集中してもらう仕組み
　－議論を積み重ねて議論の強弱をつけていく仕組み
　－議事を白紙に残すことの喜び（何枚でも足す）
　－発散と収束をドラマティックにする仕組み

といった感じで、作業をドラマ化していく手法がつまりファシリテーションのようだ。
ファシリテーションにはわかりやすいや緻密さと文書化の概念ではない要素が多く含まれている。

文字はマーカの筆先を使って縦横に強弱をつけることが大事らしい。昔学生運動で立て看書いた感覚だ。同時にＦｒｅｅＭｉｎｄで以下のように整理した。

モジュール思考

プロジェクトマネジメント（PMI)について学んでいると、その構成概念の複雑さと構造の確かさに驚いてしまう。

知識の体系が、大まかなステップと獲得スキルのマトリックスになっており、モジュール化されているのだ。このモジュールになっていることが、この知の体系を精緻で成長するものにしているように思う。

• モジュール、moduleとは（新英和大辞典）
• 規格化され、独自機能を持つ交換可能な構成要素
• プログラムの場合は機能別単位
• ハードウェアの場合は交換しやすいよう設計された構成要素

分割された知のモジュールは統合マネジメントで接着される。この統合マネジメントがモジュールを一環して動かす連結ルールだ（もう少しここは理解を深める必要がありそうだ）。この統合マネジメントを置くところに並々ならぬ構造を感じる。

各管理モジュールはインプット、プロセス、アウトプットという独自性の強い構造体になっている。つまり独立した行動ができるようになっている。

モジュールという部品なのだが、日本人には少ない発想じゃないかと思う。 東大の藤本隆宏さんはこの概念の対として「擦り合わせ思考」という言い方をしている。

モジュール単位で独自に発展させながらも、なお全体の有機性は失わないというところが凄い。「自由と責任」や「権利と義務」をような牽制しあうバランス発想、バランス構造なんだ。 モジュールについては青木昌彦編で『モジュール化』（東洋経済）という研究啓蒙書があり、触発された。長く本棚で積ん読された本だが買っておいてよかった。この本がなかったらプロジェクトマネジメントの構造を読み解くことができなかった。

産業の中で、大規模な発展ができるのは、モジュールを全体として管理できるアーキテクトが産業の中核にいる場合だ。自動車産業やPCのような精密機械産業、ゲーム産業が例にあがっている。この産業ではモジュールの中での発展を目指すか、アーキテクトになるかを選択できる。

自分がアーキテクト（統合管理者）であるならば、モジュールは買ってくることができる。自社で多大な投資と時間をかけるより外部からさっさと株式交換で買ってくるわけだ。
モジュール企業の中で競争してもらって、いいヤツを買ってくる。競争と協奏がおこなわれる。

こんな合理性を確保できるところがモジュール思考の凄いところだ。 プロジェクトマネジメントを研究していてモジュールをどのように実用的に活かしていくのかよくわかった。

皆さんプロジェクトマネジメントを研究しませんか。

チャンクワークとプロジェクトマネジメント

元来、作業を平均的に分割して淡々と仕事をやるのが苦手だ。

「仕事はノリだ」と思っている。心理的ドライブがかかる瞬間を利用しなければ大量の仕事、困難な仕事はクリエイティブに解決できない。
　※クリエイティブな解決が大事。言われたことを言われた
　　ように解決するのは二流。二重ループで目的を越えた
　　解決ができるのがプロワーカー。

なので論理的解析を心理的興奮で複数同時処理を一気呵成にやるべきかと体験的に思っている。
　※ドーパミンの興奮ではなく、セロトニンの爽やかな興奮

なので分散的作業負担による仕事の作業化は生産性をさほどあげることができないと考えている。

仕事を有効な固まり（チャンクchaunk）にしてタイミングよく処理できるのがいい。ノリノリのchunkを計画俎上にうまくあげられればいいんだけどね。
そうすれば新しいプロジェクトマネジメントが開発可能だ。
プロジェクトマネジメントで最も嫌がられるのは締め切りぎりぎりになって家庭生活も個人生活も犠牲にして徹夜を連続させて、犠牲感を達成感だと誤解して走り抜けることだから。

参考文献：渡辺千賀「ヒューマン２．０」
恐ろしく拡散的な人物だけれど、合理性に基づく閃きが
随所にあり、読んで楽しい知的興奮のある本だった。 

アートマーケティング

あるマーケターと今後のマーケティング教育について話をした。
彼は飲料のブランドマネジャーとして抜擢されこの１年寝る間も惜しむほど仕事に没頭した。マーケティングスクールや研究会で学んできたことの実践の場として可能な限りベーシックにマーケティング管理をしてきたという。

彼が得た結論。

マーケティングはサイエンスだけれどアートなくして成り立たない。
アートつまり自分の中にプロダクトへの思い入れ、信念がないと分析から課題、課題解決のためのアクションプランまでの流れがばらばらに切れてしまうという。

このバラバラに切れてしまうというのが彼の正真正銘の実感だ。
僕にも何度も経験がある。

課題に対しての答えはいくつもある、どの答えが最もこの現状で適切なのかはいわばギャンブルだ。このギャンブルに最期まで意志をもってやり切るには相応の信念がないといけない。信念は１年のあいだに複数の商品を立ち上げ成功と失敗から体感的につかみとったという。

外資系のバリバリサイエンスマーケティングの会社の人間がそういうのだ。
ベンチャーの体育会系マーケティングを何度も経験してきた末吉にとっては必要悪にも写っていたこの感覚は再び思い起こすことになった。

アートとサイエンスのバランスが求められている。

経営のプロってこういうこと

　月に一度ぐらいだろうか、ある化粧品会社の社長と打合せをしている。
社長も私もセカンドライフをにらみアイデアを交換する。ものを生み出す作業は楽しい作業だ。お昼をご一緒しながら30分、40分ぐらいだろうかテンポのいい会話が続く。
　テンション高いしいつも超がつくほど前向きで、元気もらっているなあと話ながら感じている。50代後半の歴戦の勇士だけれど僕より若いんじゃないかと錯覚に陥る。

　ふと感じた。
　社長はいつも同じだ。
　テンションも、前向きさも、笑顔も、何度あっても同じなのだ。

　僕は講師業をやっているから、この凄さがわかる。
いつも笑顔でいることは実はかなりの精神のコントロールが必要だ。

　人間だから不機嫌な時も体調が悪い時もある。
ふと言葉数が減り、いい加減な態度をとっているわけではないけれど、言葉を発しないことが曖昧さにつながり、周囲に影響を与えることになる。

　社長にはそれがない。

　プロというのはこういうことを言うのだ。経営のプロ、スタッフにも外部関係者にも不安を見せない。自分の中に自己イメージが明確におありなのだろう。健康管理も万全なのかもしれない。

　また、今日も勉強させていただいた。
　いつもいつもありがとうございます。

　（Yさん、次回はご参加を）

経営トップのコミュニケーション術

　『小倉昌男の経営哲学』というDVDを観た。日経ベンチャーでの講演ビデオだ。１９９５年、社長を引退する直前に録られたものだ。

　ヤマト運輸の宅急便事業の開拓者である小倉昌男といえば「小倉昌男の経営学」という名著がある。マーケティングの事例で何かベストな一冊を選んでくれと言われればこの本を選ぶだろう。この講演会の内容はこの本とほぼ同じだ。時系列から考えると、この講演内容が本になったのだと思う。

　小倉さんは、生涯人前でしゃべる機会はこれだけだろうと思って講演した。たぶんかなり核心的なことを話すつもりだったのだろう。ヤマト運輸に入社した時から引退にいたるまでを９０分の時間で凝縮するように話した。

　映像は凄い。

　小さなメモを２枚もって登壇する小倉さんは、７０代で観るからに高齢だけれど実に軽快にしゃべりだす。ここが経営のコツなんだというところにさしかかると少し笑みを浮かべてしゃべる。どうも癖だ。苦労したことが懐かしくまた思い返しても楽しいようだ、苦労が楽しい人なんだとわかる。

　大切なことは何度も繰り返す。
標語のように簡潔な言葉で伝えようとする。繰り返しは本ではわからない。
うわあ、これだこれだ、と思った。この繰り返しがたいせつなんだ。

　DVDで観るまでわからなかったが小倉さんは自分が思考してきた過程を順序よくしゃべりその時々に悩んだことをその場にいる人に同じように悩んでもらいながらしゃべっていく。思考過程に重点を置いている。

　最期に最も重要な経営の要諦を伝える。この部分の繰り返しがとても多い。
経営は矛盾なんだ。矛盾することを昇華することが戦略であり、戦略さえあれば後は流れるように進むと。戦略を伝えた僕はもう会社にいらないんだと。

　矛盾だから伝え方がたいせつ。一つのことしかいわない。「利益よりもサービス」だってと断言することが現場に迷いを与えない。

　そうなんだな、これが戦略なんだなと本当に感心した。

HPのリーダーシップスタイル

　HPの幹部の方と元幹部の方がビジネスリーダーコースの講義にきてくれた。ノートブックPCのケースに関連して討議が進んだ。元幹部の方の次のような発言に胸がうたれた。

「自分は利益を残せなくても人を残すことができた（＝人を育成できた）。会社は金を残すことだけ奨励しているかもしれないが、自分は人を残すことができたことに納得している。」

「人を創ることこそがリーダーの仕事だ。景気が下降しリストラの時期だったが、その中で厳しいミッションを提示しても、その部下のキャリアづくりを最優先すれば、部下はついてきてくれる。部下のために何ができるかがリーダーシップだ」と。

つまりこのことしかないのだ。

最強の電子辞書

　電子辞書を良く使う。紙の辞典を使う機会は極端に減った。経営、心理、マーケティングの専門辞典は紙の辞典を使うがこれも電子化されたらよいのにと思う。それ以外はすべて電子辞書だ。この製品分野はどうもシャープとカシオの競争になっているようだ。以前はソニー製があり、コンパクトさとフォントのモダンな印象がよく、不便でもソニー製を使った。今は経営陣の刷新でドライに負け組とされたのだろう。事実上撤退している。ソニーはインフォメーションを扱うハード＆ソフトこそが事業ドメインであったはずなのにこの分野から撤退していくのは戦略がないからだろうと思っている。しかしソニー電子辞書はよかった。

　最強の電子辞書のふれこみで正価が１０万近くする（実売はずっと安い）ＳＥＩＫＯのＧ１００００番を使い始めた。かなり英語関連の辞書に特化しているのでその真価を十分に理解していないのだがＶＧＡハイレゾ画面で文字を見るのはすばらしく読みやすい。解読速度が２倍になった感じだ。気持ちいい。たかが画面だが紙に近い高精細な画面の威力はほんとうにすごい。自分の眼の精度が落ちたことが真の原因だろうが、これを見たら他の辞書は使いにくい。

　ブリタニカ国際百科を使った。この百科事典の由来を知らないが、たまたまストレス理論について引いてみた。ストレス理論は因果関係の強さだけでみる病理観を根本的に覆した理論であると紹介されている。最も重要なセリエの非特異的な生体反応による疾病について解説されている。致命的疾病の７５％はストレスが予後を決定する。この内容をみてこのブリタニカの学問的力を知った。ちなみにブリタニカ国際百科を収録した電子辞書は他のメーカーのものもある。

　ハイレゾ＋ブリタニカは根本的な思考を強化する最強の電子辞書になると印象を持った。

ケースメソッド研究

ある企業のビジネススクールでコーディネータを一人だ。このコースでグロービス経営大学院の村上教授の講義を拝見することができた。ケースのやりとりには詳細なノウハウがあると聞いていたが、まさにノウハウの固まりのような方だった。

ケースというのは受講者対講師という場面が生じやすい。講師に質問が集まると単なる質疑応答になって理解は深まらない。なるべく受講者対受講者で考え合うようなプロセスが必要だ。村上教授はチームを作りチーム間で議論しやすいように工夫する。チーム発表に対して他のチームに質問する場面でも、チームで議論しやすいように１分のディスカッションタイムを設ける。ケースを読んできている（これもノウハウ）ので議論もスムーズで１分でもかなり議論が進む。

ディスカッションポイントの指摘も頻繁に行う。いい質問ですね、という合図で討議が始まる。１時間に数度はディスカッションポイントの指摘があったのではないだろうか。

フレームの説明も多い。末吉はあまり使わない、リアルオプションやVRIO分析、SCANPERは解説される。フレームを受講生に選ばせるので、フレーム偏重になりにくいのもよいなと思った。

ケースメソッドは末吉の神戸大大学院（９４年）の印象では討議終了後の整理をあまりしなかった記憶があるが論点を整理する。ケースは筋が見えにくくなるので、整理は時間をかけてやるといいと感じた。日本人はどうしても体系学習が好きなので、この論点整理にはかなり時間をかけないといけないことが端でみるとよくわかる。

ケースはほんとうに楽しい。外野にいながらいつのまにか参加していた（笑）。

末吉孝生のブックマーク

まだほんの少しですがソーシャルブックマークを作りました。これから育てようと思います。http://b.hatena.ne.jp/takaosue/

教え方研究Ⅰ

決まり切ったことを教えるのを辞めよう。自分の中に、決まり切った症候群があることに気づいた。丹念に基礎的な概念を話していくことが重要だと感じ、初等経営教育にのぞんできた。成果はあったと思う。基礎とは概念であり、＜考え方＝要素、機能、構造＞を明示することだと思ってきた。きわめてテクニカルでありその応用は生徒の方が自ら判断しないといけないと思ってきた。

ここにきて変わった。

論理的にはその通りだが、人間には感情があり、感情が記憶を左右し、情動の動きに即応するものが教育ではないかと感じた。いくつかの講義で実験を行い他の講師の方の講義を拝見し、その情動要素の大きさに驚いている。論理：情理＝３：７ではないだろうか。論理的、弁別的な思考特性を持つ人でも情理で動く。本質的な行動促進は感情促進にあるように思われた。論理のほうが補助的かもしれない。

情理は、個別性が高く思考行動ばかりでなく経験の蓄積による情動反応があり、予測しがたいが共通項がないわけではないだろうと思っている。喜怒哀楽の共有を促進することが大切なのだろうと現時点では考えている。教えるというスタイルではなく、事案を考え格闘し解析的ではあるが構成的、つまり思い入れが共有できることが重要であろうと仮説している。どしどし検証してみたい。

未来塾研究所

　３ヶ月ぶりに、未来塾というマーケッターの親睦会に参加した。僕が今書いているマーケティング思考の本について多様な質問をさせていただいた。本当に勉強になった。毎日実践している人の集まりだから当然だが皆さんの試行錯誤、その結果の作法がよくわかる。お聞きすればするほど情報が出てきてとどまるところを知らない。なぜこんなにノウハウがあるのか。ネットの世界では表現上手な方がブログやＳＮで沢山の情報、考え方を提供してくれるが、その時間に恵まれない、あるいは表現することに関心の薄い若きマーケッターたちは同等かそれ以上の知恵に溢れる。ぼくは彼らのとのディスカッションこそが研究所だと感じた。サンタフェが議論中心のサロンのような存在だったと聞いたことがあるなあ。

　こんなに秀逸な方たちと３時間議論できるのは幸福なことだ。このような場が週に一度、いい論点で議論されるならば、シンクタンクや大学研究者よりもよい知恵が抽出できるのではないだろうか。

１０分間タイムマネジメント

　本当に忙しいと感じるようになった。案件数の多さもあるが、一つの案件の重さが増した。守秘義務もあり詳しく書けないが、自分の中で簡単に処理してはいけないという意欲と倫理が急速に増したからだ。コンサルタントというのはどこか割り切りがある。助言者として指導者としても外部者であり続けるものだが、そういう態度が指導先に害をもたらすと感じている。内部者もまた悪しき外部者のように振る舞うからだ。本気で企業の再生を考える場合、気楽な心構えは決別しようと考えている。 

だから今とても多忙感がある。

その中で、究極のタイムマネジメントを考えついた。すべての作業を１０分刻みにして考えるやり方だ。１０分といのは会議の待ち時間だったり、移動時間であったり、半端な時間として自分の周りに多数存在している。自分が意識的に数えていると一日２０以上ある。これをうまく使っていくと小さな仕事が２０片づくわけだ。

　もっと長い時間の必要な仕事もある。これも１０分の単位で小刻みに切り分けてみると、思いの外、作業時間が広がるものだ。６０分かけて資料を読み上げるというのではなく１０分のタイムユニット（末吉は１０分＝タイムユニット、ＴＵとして計算することにした）を何個使おうかと考える。考えるよりは手を動かすことが１ＴＵを有効に使うことになるので、とにかく手を動かす。

１時間のうち４ＴＵ使うと考えると２ＴＵが残る、ならばこの２ＴＵに別の仕事をやらせようと考えるのだ。

　タイムユニット（ＴＵ）して、平板な作業の継続を多様化することで意識の転換をはかりながら持続できるようになってきた。脳は多様性があれば長時間使っても疲れることがすくないからね。

はっきり言って人生は長くない。敬愛している先輩方の訃報を聞くたびに、先輩方がやり残したことを、私は勝手に引き継ぐ用意をしている。

対話こそが学習だ

　対話が大切だ。対話こそ発想を膨らませ、解決への収束を可能にする。私は上手ではないけれど対話しながら考え、対決し、まとめ、記述する方法を習得してきた。古くから哲学対話編にもあるように素晴らしい学習技術だ。
　最近講義やトレーニングをしていると質問や対話が少ないと感じることが多い。周囲への気兼ねからか自己防衛か受講生からの質問が皆無の時もある。

　静岡でリーダーシップについて講演した際、かなり複雑なお話をしたのに質問も無く、そのことを講義の終わりに少しだけ嘆いたら受講された方からメールが届いた。
　質問はしたいが質問すると受講者が理解不足であると判断する講師が多いという。質問を求める講師は少ない、質問すると困惑されることも多いと言われた。

　なぜだろう。私は決まり切った台本で講義をする。受講者の皆さんには当然だがそれぞれの企業と本人の特性がある。当然ギャップが生じるわけだから、質問や意見がでる。対話が始まる。
　こんな当たり前のことをなぜ講師は否定するのだろう。不可解だ。またそれに甘んじている受講生の方も不可解だ。

　学習は情報伝達でよいと思っているのだろうか。
　個人で完結するものだという認識が強いのだろうか。
　生徒とも対話せず、周囲とも対話せず、自己完結で学習を促進できるのか。私は個人が一人で刻苦勉励する学習を好きなれない。学習はもっと楽しいはずだ。愛知の心でやるべきだろう。

知識の凝縮雑誌…ＲＥＳＵＭＥＸ

１０年程前だろうか、リクルートの非公開の雑誌に『RESUMEＸ』というインデックス雑誌があった。リクルートの研究組織でワークデザイン研究所が発行していたように記憶している。この雑誌は名前の通り箇条書きでレジュメ（resume、概要・骨子）形式で書かれた、ほぼ文書のない本だった。社会経済的テーマを取り上げ議論し骨子にまとめて書籍化する。知識の凝縮という意味で斬新な本だったと思う。少し早すぎたのか１０数号までしか発行されなかったと思う。急にこのことを思い出したのは、今準備中のマーケティングシンキングを書くにあたって、かなりの量の知識をインデックス形式でコンパクトにまとめる技法を考えていたからだ。このレジュメ形式もう一度トライできないかと考えている。

講師力というもの

　人前で講義するようになって１７年になる。
　２９才で宣伝会議のコピーライター養成講座で話しをしたのが最初だ。以来、どのようにわかりやすくテクニカルな内容を説明するかに腐心してきた。実務教育なのでそれが最も大事であると考えていた。
　たまたま梅田望夫さんのブログを見ていて、講義についてまったく違い解釈があることに気づいた。講義には講師としての生命感が求められるという。
http://d.hatena.ne.jp/umedamochio/20060810

将来を見通す勉強法について

梅田望夫さんがシリコンバレーで変化の激しいＩＴ技術関連の事業開発のテーマをどう探っていったかが記事になっていた。衝撃的な内容だった。
http://book.shinchosha.co.jp/foresight/web_kikaku/u115.html
私には未来を見る才覚がないことに諦めていたけれど、才能に恵まれなくてもできないわけではない。
ビジョナリーの経営者の意見を丹念に聞き、意見を構造化することで同等の成果を得ていたという。その機能を自分のブログに置き、ブログを通じて将来ビジョナリーになる人たちと意見を交わしダイアログに考えるという。一日５，６時間もネットの住人になるという。ため息がでるほど思考力を試される環境だ。
　
　－新しい世代に常に試されること。試すこと。
　－自分の位置を知り、深めること。

大変な、いや地道な作業を通じて未来を見ることに成功していることに、目から鱗が落ちるというのだろうか、根源をつかんだように思った。

コンサルタントの思考５ヶ条

多くのコンサルタントを会ってきた。その思考の特徴は以下の５点に集約できる。末吉も得意とする部分だがここまで割り切って事案にあたっていないと思う。人間の感情や無意識の行動を考えるとあえて以下の思考行動を見せないでいる。

１）仮説思考で考える
　　事実の積み重ねから仮説をみつけ、仮説の積み重ねから
　　ルールを発見する
　　いわゆる仮説演繹法
２）自分の使う言葉（用語）への定義が十分になされている
３）イエスかノーか２項対立で事象を振り分ける
　　ＭＥＣＥ：MECE:Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
　　「それぞれに重複することなく全体集合としてもれがない」が
　　ないように対象を概念化し整理する
４）数でとらえる訓練をしていて、構成比、分布・偏差、代表値で事象を
　　抽象化し考える
５）これ以上考えられないという状態から出発し考え抜く
　　コンサルの価値はこの考え抜くバイタイリティにあり「なぜだ」を５回以上
　　くり返す作業をやっており（Ｊポラス）、クライアントよりも考え抜くことが
　　「売り」
　　知識だけで言うと自社や業界のことはクライアントのほうがよく知っている
　　わけだから

○実践的なロジックについての研究文献
　－イーサン・ラジエル『マッキンゼー式世界最強の仕事術』（英知出版）
　　原題は The Mckinsey way
　－ゼックミスタ『クリティカルシンキング（入門編、実践編）』（北大路書房）
　－斎藤嘉則『問題解決プロフェッショナル』（ダイヤモンド社）

教えるための８ヶ条

２９才から講師をしていて、近年とくに後進の育成の必要性を感じてきた。
いいことにある出版社で講師育成を集中的に行うというプロジェクトの話がきた。
そのプロデューサーとの話から、教えるためのコツを８ヶ条にまとめた。

１全体像をまず紹介する
　なぜ学ぶのか、何を学ぶのか、どのように学ぶのかをセットして
　学習への心構え(Mind setting）を創る
２教育の情熱を表現する
　教える側がクールだと学ぶ側にそれが移る。
　身振り手振りが必要であるし、声は大きいほどよい。
３聴衆のレベルをかなり考慮する
　基本用語がわかっているレベルか応用問題を欲しているレベルか
　いくつか基本用語をしっているかどうかを確認しながら把握する
４講義途中でも常に質問する
　理解度をはかるためだけでなく、場に一定の緊張感を創る
５ゲームやテストを取り入れる
　教育とはゲームかもしれない
　ケースメソッドを行うと無気になって学ぼうとする
　扁桃体（感情野）と海馬（記憶野）は近い位置にあることは教師　
　として重要な認識
６討議時間、質問時間をもうける
　案外、受講生は疑問をたくさん有しているし消化せずに終わる
　討議、質問で丹念にひろう必要がある
　上級コースであれば半分を、初級コースであれば１／５を
７テキストは書き込みが必要だが完成させない
　テキストのボリューム感で学ぶ意欲を持つものが７割近く
　しっかり創るべきだが完成させない、聞いていて重要だと思うことを
　自ら記入してもらうのがよい
８学びの究極は教えることだ
　本当に学びとってもらおうと思えば部分であれ全体であれ教師役を
　やってもらうことが最も効果的

長時間議論し続けるための４ヶ条

合宿のような長時間にわたる思考が必要な場合のコンディションづくりについて４点にまとめました。

１水分をたっぷりととる…代謝がよくなり体、頭全体の動きがよくなる
　会議前に１リットルのミネラルウオータを購入しておくと便利
２多糖類をとる…脳に活性度を高める　ショ糖のよりはおにぎりが効果的
　コンサルティング・ファームではケーキやチョコレートなどが用意されていることが多い　　　がやはりご飯だ
３酸素水を飲む…早朝会議に効果、一時的に覚醒感がある
　１５％のものまで出ている（O2オキシゲンが良い）
４アミノ酸も疲労感がとれていい。ただし、アミノ酸飲料はトイレが近く
　なりがち

社会人学習十ヶ条

１通勤、待ち時間等、半端な時間を使って学習せよ
２読書は付箋をいれて、必要な箇所を確実にマーク
３自らが講師になると学習が加速
４感動、関心した時は必ず本の中に手書きメモ
５社会人にとって学習は一気集中
６いい先生に出会えば一生もの
７一日で学習したものは一日忘れる
８案外直後の復習は記憶の大きな助けに
９早朝が最も学習が進む
１０事例は新聞の切り抜きで、手帳に挟め、くり返せ

３つの経営スタイル

今、実務者向けの企画計画書のセミナー講師をしている。ベーシックな教育をやっているといいなと思うのは基礎の見直しができることだ。ハッとすることも多い。根本的に、なぜやるのか、どのような構造機能になっているのかといったことを受講生の質問から学ぶことができる。昨日は受講生に広告代理店やプロダクションが多いコースだったのが、客先に向けてどのように書き分けているかという質問があった。その通り書き分けている。企業というよりは個人によって書き分けていると返答したが。企業という意味では、経営スタイルをかなり意識して書き分けている、つまり指導助言し分けているなと後になってから考えた。
私は企業には３つの経営スタイルがあると思う。

（１）経営資源重視経営（心理傾向E)
自社の社員や営業網、自社財務を最優先に経営するスタイル。現状の延長に経営を考えることになり、大きく発展しないが、安定している経営。多くの中小企業がこの考え。端的に言えば機会＜資源。１０年、２０年にわたってずっと３０億というような驚異的な会社がある。このような企業には資源活用の企画が最も頭に入りやすい。

（２）市場機会重視型経営（心理傾向BD）
市場にチャンスあれば資源がなくても機会投資、機会投機するスタイル。ベンチャーの多くはこの考えだろう。市場機会優先なので、市場情報に対しての関心が強い。だれよりも早く事業化することが望まれる。一方で財務的な部分が弱点化しやすいが、よほどでないと関心は薄い。

（３）理念型経営（心理傾向A)
ビジョナリー経営と言った言い方がされる。欧米翻訳本の多くがこのタイプの経営を志向している。経営翻訳本を読んで違和感を感じるのがビジョンやミッション、バリューへのこだわりだ。高い目的を置いて目的の実現のために目標に細分化し、中長期的な目標達成のための具体行動を管理していく考え。目的的思考の徹底であり、目的に対する合理性（合目的的であること）が追求される。

経営のスタイルをヒアリング段階で読み込んで行動しないと大きな間違いになる。いや随分間違いを起こしたように思う。１なのに一生懸命３をすすめると言ったことをやり続けてしまった。

グーグルの招待サイト

何でも検索エンジンに入れてみて、それから対応を考えることが多い（google fast)。
あるマーケティングのセミナーでGメールを試してみたいと意見が多数出た。
Gメールはいずれかの使用者から招待されないと登録できない仕組みだが、試しに「招待　Gメール」と入れると招待サイトが検索エンジンに並ぶ。
検索エンジンだけで解決できることばかりではないが、複数のキーワードを利用すると
発見も多い。限定的で抽象的な情報を求めないかぎり用途は広いと改めて感じた。
http://syunta89.lolipop.jp/

正論

以下の議論こそがマーケティングの正論
http://japan.internet.com/busnews/20060518/8.html?rss

プランナーとWEB２．０

マーケティングプランナー養成の場で情報論の講義をした。ウェブ２．０の話をしたが関心は高くないよう。少し不思議な気がした。ウェブ２．０と言われるネット上でのサービス群はプランナーへの恩恵が大きいからだ。googleの新サービス群はその代表的なものとしてお話したけれどネット上に個人の仕事スペースを持つことで端末の影響を受けることが少ないし、いつでもどこでも仕事環境を構築できる。すごく有り難いし、googleに分析されることで分析のロジックを仮説立てることができる、この分析されている感覚が楽しいし勉強になる。先週地方の経営者の前で同じ話をしたら猛烈な質問攻めにあった時と対照的だった。google関連の書籍をその場で注文し今も質問が飛んでくる。

戦略思考本

中小企業診断士養成の場で講義するために戦略立案関連の書籍を集めていたらこうなった。実務的な本はそう多くない。過去の利用頻度で言えば、齊藤嘉則氏の本が圧倒的に多かった。問題解決、問題発見という枠組みが実務にともて役立つ。齊藤さんの本だけで４冊あるが、いずれも特徴のある本づくりになっている。問題解決、問題発見、戦略シナリオ、戦略パワーとあるが、前２冊が対になっており、後２冊はそれらの統合的な枠組みを提供している。その意味で基本的なのは前２冊だ。長島牧人 さんの戦略構想力～も実践的だ。（クリックするとみやすい画面が出るよ）

いつのまにかWEB2.0?

複数のPCで仕事をしている。外出には指紋認証があるほういい、室内では大画面でマックがいい、古いデータならばthinkpad…複数あるからと言ってどのPCにデータをいれたか悩むことがない。なぜならば大半の思考ツールがあちら側（ネット）にあって、こちら側（PC）は何でもよい状態になっているからだ。

−メールはGメールに転送して管理
−アドレスはGメールを検索
−スケジュールはなぜかライブドアスケージュール
−todoはchek*padかもしくはメールに●記号をいれて一覧化
−アイデアはブログ（つまりこれ）
−業務記録はgoogleの検索履歴
−必要なニュースソースはgoogle newsに登録
−データもメール添付でGメール管理か某所サーバーに

こう考えるとPCはマックであれウインドウズであれPSPであれ何でもよいのだ。
この半年でコンピュータ環境＝思考ツールが大きくかわり、しかもおおくの部分で
googleを頼りにするようになった。
またメールサーバーというのが大きな存在になった。
かわりに案外ブラウザはどうでもよくなった。
すごい変化だな…最近経験していなかったダイナミックな環境変化がとても楽しい。

日記内検索

WWW を検索 http://takaosue.cocolog-nifty.com/を検索

診断技術

医師のトレーニングについて調べている。企業診断に通じることが多いからだ。

医師には診断技術の基礎的なテクニックを書いた本がたくさんある。主に研修医向けに書かれた本だが、診断の網羅性や倫理について明確な記述がある。不十分な診断が誤診や患者の負担として具体的な影響があるわけだから診断の詳細なテクニックを研修で学ぶことの意義は大きい。私は企業診断でも同じだと考えている。

ＳＯＡＰという標準的な診断記述法がある（以下表参照）。企業診断においてもＳＯＡＰによる標準化が進めば論理、心理両面からの診断標準ができるように思った。『ＣＢＲ臨床力ベーシック』に詳しい。

Ｓ (Subjective）	サブジェクティブ	主訴、患者の訴え等主観的情報
O (Objective）	オブジェクトティブ	理学所見、検査所見等の客観的情報
A (Assessment）	アセスメント	評価・分析
P (Plan）	プラン	検査や治療の指針等の計画

経営ヒアリングのテクニック

中小企業診断士一次試験合格者向けにコンサルタントのヒアリングテクニックについて話した。
大きくは初期診断のヒアリングテクニックについてで、ヒアリングの対象や内容について話た。私のコンサルタントとして心掛けているのは診断初期に広い範囲でヒアリングを心掛けるべきだと言うことだ。営業の課題であれば営業関係者を対象にヒアリングすることになるが、その背後の問題にも迫ることができるように対象を広げる、営業の問題の背後に評価処遇の問題が隠れていたりする。このようなことは多いし、核心的であると思っている。
実際に網羅的にヒアリングを試みるとなると人的、時間的、経済的制約があるわけだが。総合的ヒアリングに執着すべきである。内部事実としてヒアリング技法に頼ることが多いわけだから、情報資源はしっかりと持って診断にいたる必要がある。
実際には手抜きをしている人が多いのも事実だが。

私は昨日以下のことを指摘した。
●複合的にみること（論理的ヒアリング×心理的ヒアリング）
●社長ヒアリングの必要性
●時間的経済的制約の中でインタビュー仮説を持つこと
●ヒアリングの頭だしの必要性
●ヒアリング対象の個性を見ること→対象によって聞き出し方が変わってくる

ある方にあすこまで詳細な診断技法を披露するなんてライバルを作るだけではないかと言われた。だが考えようでは私自身のコンサルタント事業を領域を拡大させるきっかけになると私は考えている。自分の業務の見直しにつながるからだ。コンサルティングというのは経営指導の中ではほんの一部にすぎないし、そのことの自覚が重要だと考えている。ただ指導助言すればというものではないからね。

ハーバード式診断テクニック

ハーバード式診断テクニックという医科向けの本を読んだ。
私のようなコンサルタント業の人間は診断技法が必要で、診断は医学であれ経営学であれ同じという発想で読んだ。ベストセラーとされる本だというが書いてある内容は総合診断の必要性についてで、分析的技法よりは俯瞰的技法が重要であるという趣旨。現実的には俯瞰的＝直感的とならざるをえないが、触診や問診、聴診、視診の複合的に利用することで直感事実の積み重ねで診断の客観性を引き上げる手続きをとるという話だ。分析的が新しく、俯瞰的が古いという潮流があるというのはどの世界も同じで、昨日中小企業診断士の一次合格者向けのセミナーで同じ感想を持った。論理思考をベースに論理展開だけだとMECEであっても部分的にならざるをえない。
わかりやすい文体で書かれていてさらりと読めるが主旨は重く重要なテーマだと感じた。
アマゾンの書評では自慢たらしい本だと書かれてるがなぜこれが自慢本になるのだろう。

感情がむき出しになるとほんものになる会議

ある企業の教育型事業再構築プロジェクトを支援している。
生身の経営課題を扱うプロジェクトなのだが、参加者の経営技術知識を研修形式でつけながら同時に課題解決をしていくというけっこう綱渡りのプロジェクトだ。
今回は組織マネジメントを扱い、人材開発、組織開発技術について解説しながら自社の企業風土を考察し課題を抽出した。組織論はほんとうに面白い。風土分析から会社への日常の不満が露骨に提示され、やり過ごしてきた根本的な課題が俎上にあがってくる。今回は経営ビジョンの曖昧さが議論され、ビジョンを決めた責任者の一人がメンバーにいることからやり玉にあがる。
感情をあらわにしプロジェクトを辞めるぞと脅しが入るあたりから対論になり討論になり結論が素早く出始める。
感情を押さえて業務は成り立つが、プロジェクトの場では感情を発露して生産的になるというのが面白いところだ。
私はこういう場面が好きだ。会社、自分、社会をどうにか変えないといけない、というチーム全体の雰囲気が形成される瞬間に立ち会えることは幸せなことだと思う。

検索ワードは俳句と同じ？

ごく身近な関係者の方しかご覧にならないだろうと思っている。リンクも貼っていないし、内容も雑多で親切でない。ほんとうに日記の域を出ていない。それでも1日延べ100人近い方が訪ねてこられている。

このブログサービスにはどのような検索ワードを使って訪ねてこられたかがわかるようになっている。末吉孝生で調べて来られる方が多いけれど、関係者の名前や仕事の領域に関わることが多々出てくる。まったく無関係だと思えるものもあり想像力をかき立ててくれる。検索ワードの組み合わせでその人の心理の一面が見えるよう。プライバシーを強く感じるので例をあげて書きにくいのだが、心配ごとに関するキーワードがなぜか私のサイトに多い。私の日記の内容に人生の課題を克服するようなテーマが多いからだろう。２，３の検索ワードが、俳句や短歌と同じように何かを語りかけてくるというのは本当に興味深いことだ。

マーケッター未来塾の活動

最近にわかにマーケッター未来塾が活況を呈してきた。私のブログにも検索キーワードで訪れた方が複数おられるよう。ここはもう一度報告させていただきます。

そもそも会員の課題解決を目的にしている組織で、会員同士が相互にコンサルタントとなり会員企業の悩みを守秘義務をとった上で解決討議していきます。私が前からやっていきたいと思っていたチーム・コンサルティングの実践です。

相互にコンサルティングにするにはどうしても会員の基礎知力が必要です。ですから、会員が推薦する先達のマーケッターにも多数来て頂くようにしています。既に、花王の元マーケティング責任者、資生堂の店頭マーケティング＆デザインの責任者に来て頂き講演していただきました。プロがプロに語ることの重要性を痛感しました。

マーケティングを考える上での手順がわかります。守秘義務があるのであまり公開できませんが、思考の手順を知ることが大事、２０人程度の小会ですから、かなり議論できます。ご参加の意思あればコメントしてくださいね。

机の横に置いておく本

TSUKAMOTOさん、コメントありがとう。
TSUKAMOTOさんの読み方は私の意図した読み方です。
実は『ヒット商品プラン』という本は私がマーケティングの実務家を養成する教育コースの教科書がベースになっています。１５年の経験から、これだけは実務家が知って欲しいことだけを厳選しました。しかも研修用のものですから短期間に習得できるよう記述をコンパクトにしました。
最初に目次がありますがこの目次を作るのに１ヶ月かけました。項目を厳選するためです。
●コンセプトメーキング
●４Pプラニング
●カスタマーマネジメント
それに、
プラニングのプロセスを管理するためにプロジェクト・マネジメントの基礎の基礎はいるだろうということで新たに加えました。自分もずっと悩んできたことですので、自分自身見直すためのチェックリストとして机の横に置いています。
ウェブ上にさらに詳しいプラニングサイトを構築する計画があります。
そちらもぜひ見てください。

私のブログの書き方

僕の日記の書き方は決まっている。
何か出来事があって、つまり刺激を受けてかっと気持ちが熱くなると、その場で喫茶店に駆け込み書き始める。喫茶を探して歩いているうちに、せいぜい１０分ぐらいだけれどどんどん構想が沸いてくる。文章がわいてくるというよりも、感情がわいてくる。感情が伴っていない時の文章はだめ。書かないといけない文章は説明にすぎない。喜怒哀楽がある時は想定読者も明確になる。

感情を論理で始末していく感じで文章が頭の中を流れていくと、ものの１０分程度でまとまった文ができるから不思議。

どうも
私の行動は勢いが大切で、自分であれ、他人であれ、川が海に向かって流れるように
流れに力がついた状態が作れるかどうかが大切だと思っている。

思索の場

岡田さんというコンサルタントと友人だ。たくさんのことをこの方から学んでいる。しかも物知りだ。
今回は思索の場について岡田さんと話をした。
私はオフィスを持たないで、いくつかの思索の場を転々としようかと思っている。
オフィスというのは自分の場なので誰にも邪魔されないが刺激も少ない。
ほっとする場であるよりは刺激の場が僕のような一匹狼の場合は大切だ。だから岡田さんと思索の場所について話をした。
私は日本能率協会のマーケティングデータバンクという資料センターをよく使用する。六本木ヒルズアカデミーのライブラリーも利用始めた。岡田さんは都立中央図書館がいいと言ってくれた。早速、中央図書館とついでに系列の日比谷図書館に出向いた。それぞれによいところがある。

●日本能率協会MDB：専門雑誌の開架が魅力だ。素早く各分野の動向がわかる。少しまとまったレポーティングには専門誌紙、業界誌紙は欠かせない。広告の分野でいえば「企業と広告」「日経広告手帖」「日経広告研究所報」といった中項目、小項目の専門誌があるのが魅力だ。高価だが事務局の迅速な動きを考えると私の最大の思索の場だと言える。

●ヒルズアカデミーライブラリ：静かだ。資料、専門書の耽読にはここがいい。集中できる

●都立中央図書館：広尾駅を出て有栖川記念公園を抜けると図書館がある。歩いて数分の感覚。マーケティングの蔵書をみると研究書籍が充実している。実務書籍はやや少ないと感じた。研究者型か。しかも著作権の範囲で自らコピーできるのが有り難い。

●日比谷図書館：一般雑誌の開架が充実している。最新の雑誌を２年分ほど系統的に見ることができる。

図書館については以下の本が参考になった。
千野信浩『図書館を使い倒す』（新潮社）

不労所得で稼ぐ発想

以前「トップポイント」という新刊要約雑誌を紹介した。
お二人の方が購入されたということで紹介者欄に名前を書いていただき私の購読が４ヶ月延びた。まずはお二人の方にお礼を。ありがとうございました。好きな雑誌なので素直に嬉しいです。
でも、不思議な感じ。私が直接読んでほしいと依頼しなくても結果的には金銭的なメリットが発生している。不労所得というのが何となく腑に落ちていない。不労所得こそビジネスモデルビジネスの大変重要なプロセスであるにも関わらずだ。私はどこか根源的に労であれ楽であれ時間を使うことに対価を感じる質（たち）なのだろう。
だからいつも身の丈規模でのビジネスだし、自転車操業なのかもしれない。
でも変える気もない。労働集約の中から、カスタマイズされたコンテンツの中から、発展的なビジネスを生むことが何よりの夢だ。

人生を楽しむための会社

僕は外見も考えも年齢の割に若い。４６歳にまもなくなるけれど気持ちは３０代のままだ。
表情も柔和で険しい顔をすることは少ない。なぜかと言えば、仕事が好きだからだ。仕事が好きでその仕事に大半の人生を割いている。仕事のジャンルを広げ深めることに余念がない。人がご苦労だねということを僕は喜々としてやり続けている。人生ずっとそうだろうと思う。家族にも周囲にも仕事の話をし巻き込んでいる。楽しいことは伝えないといけないし、家族に周囲に人生を楽しんでほしいからだ。
労働は苦役というのは西洋の労働観だ。深く言えばキリスト教の労働観だろう。哲学者マックス・ウェーバーや人類学者レヴィ・ストロースの著作に多くの指摘があった。私を含め日本人の多くに労働は自己実現だと言う認識がある。磨き高めていくものという肯定的な労働観を持っている。一部のエグゼクティブだけでなく広い職業人がそのような考えを持っている。昨日はそのような考えで会社を興した方と会うことができた。仕事は人生を楽しくすることだということを社是にしている会社と出会い、僕はまたハッピーになった。頑張ってくださいね、西山さん、藤本さん。
http://www.powerfulbrains.co.jp

FFS理論の哲学(追補）

３４歳の時に小林惠智博士のFFS理論に出会った。もう１２年になる。私にとってFFS理論は血肉になっている。

陰と陽、先天と後天、理論と感性、組織と個人、潜在意識と顕在意識、主体と客体、攻めと守り、強化と解消、有為と無為、これら対立概念を構造化したものがFFS理論だ。人生や事象には対立構造がつきものだ。科学的に理解することでそのことの普遍性がよくわかる。

対立概念は要素分解し構造として理解する。また要素の持つ機能がわかると補完関係を作りやすい。事象の対立性と補完性を理解することが本質的な理解に近づく。

大学時代に構造主義という人類学の方法に出会って以来私はずっとずっと構造主義の虜だったと思い至った。FFS論は奥が深く思想として受け入れることがもっともこの理論を有用なものとして理解することになると末吉は思っている。

追補（０６年３月２９日）

販促会議５月号にコラムが出ます

『販促会議』５月号（宣伝会議）に「課題解決型ロジカルプラニング」という２ページのコラムを書きました。
現状の問題点、機会点から課題を抽出するプロセスについて丁寧に書きました。関心のある方はぜひお読みください。

ダッシュボード

7年前まではアップルのマッキントッシュを使っていた。随分昔のように思う。最近、あまりに忙しく、よいPIMを探していたらマックのダッシュボードにあたった。他に、このような洗練されたデザインはないな。思想性があるわけではなさそうだが、思想がなければ少なくともデザインはよいものが欲しい。デザインは新しい思考を喚起してくれる。見ているだけでうれしくなってドーパミンが出てきてリフレッシュできる。車のコックピットの発想なのだが、毎日目にするものだから特に念入りにしてほしい。このように感じる人はビジネスをやっている人間に多くないのだろうか。ベクターを探してもフリーウェア、シェアウェアにもないなあ。
http://images.apple.com/jp/macosx/pdf/Dashboard_TB_050510.pdf

会議法革命

会議法について語らなければならず会議中に会議法を調べた。
流行のすごい会議とトリンプのMS会議が顕著なノウハウ例だ。
実際に実験をしている方のブログがあり、その要約を含めて大変参考になった。
以下、

早朝会議革命
すごい会議
すごくない会議

会議法としては古典的で成果を出そうすると論理的必然としてこうなるだろうと思える。広告代理店でよく使われるブレーンストーミング（頭の中で嵐を呼び起こせ）法など、70年以降多々あるものだが、やはり会議リーダーシップの問題こそ最大の課題になるようだ。リーダー不在では効果をあげにくいのだ。

３C＋４P＋７S

＜論理思考（ロジカルシンキング）＞の講義を続けている。初めて論理思考の話をしたのは99年ぐらいではないだろうか。もう20回ほど実施しているだろう。毎回思うが、論理思考いうのはゼロ発想であり仮説思考であり、実験的であり、議論しはじめるとけっこうルールのもとにワイガヤが起きてくる。ルールがわかってくるととても楽しい。ゲーム感覚が味わえる。ゲーム感覚というのは経営の可能性を広げる上でとても大切だ。
ルールの中でもMECEが光っている。対語を作ったり、経営原則を持ち出したりして、大局的、対極的に思考実験していく。実際の企業事例を使って解決策の具体化をはかっていくのだが毎回新しいMECEの作り方がでてくる。今回は新しいMECEではないが、３C、４P、７Sの組み合わせでかなりの分析が可能になった。経営というのはもしかすると根源的にはこれだけの要素かもしれない。

思考の道具

出版社の中村さんとビジネス分析の思考ツールについて話しをした。SEの世界では業務分析を始めとした分析ツールは数々あり最近流行のプザンのブレインマップもよく使われている（『PMマガジン4号』翔泳社）。私が20代だった頃は京大の人類学者梅棹教授の『知的生産の方法』がはやり、こざね法やKJ法、QCの七つ道具などが多用された。しかし今KJ法と言っても知る人は少ない。広告業界に長くいたが（今も片足入ったままだが）KJ法を講習にお話するとほぼ知っていると言う人はいないのではないだろうか。現在でも自分の生活にはしっかりベースとして生きているのに…。事実を調査して帰納的に思考する習慣が弱くなっているようにも感じる。もっと思考分析道具について正確な理解ができる場や本がいるのではないだろうかね。と話していたら、この出版プロジェクトのメンバーに、面白くなってきた！

思考道具として
Ⅰフィールドワーク系　KJ法　より専門的には佐藤郁哉『実践フィールドワーク入門』に詳しい
Ⅱプログラムソフト系　アイデアプロセッシングといったソフトツール
ⅢMBA系　４C、ＳＷＯＴ等の戦略分析ツール
Ⅳ品質管理系　七つ道具（フィッシュボーン図等）
Ⅴ　ロジカルシンキング系　ロジックツリー
があるのではないだろうか

書きながら学ぶ

来年早々マーケティング関連の本を出版させていただくことになった。そのような話は立て続けにくるものでさらに2冊、「ヒアリング技術」と「論理分析」のケースブックを書かかせていただくことになった。3月までに新しい教育スタイル論も添付し書き上げてしますつもりだ。今まで講義で口頭で伝えてきたものを発展させ紙に落としその機会に、さらに研究をする。研究三昧。書きながら学ぶのはとても合理的なことだ。

行動チェックリストを常に意識するために

百式のチェックパッドを使って行動をリアルタイムにチェックすることにした
http://www.checkpad.jp/?mode=pjt&act=detail&id=25887

MECE

経営についてのアドバイスであっても、ロジカルシンキングに立ち返ってお話する機会が多い。原因と結果、目的と手段の因果関係が弱いからだ。営業成績が不振だと言われれば、営業マンの教育が必要だと短絡的に結びつく。何が原因か、どのような解決策が必要かMECE（Mutually Exclusive, collectively Exhaustiveの略、相互に排他的で、全体に徹底的の意味）で考えましょうと辛気くさいが話すようにしている。仮説という名の思考実験は対語である概念を利用してＭＥＣＥにしていくことが大事だ。思考実験といった大それた言い方をしているがようは対極概念を使って思考の枠を広げる。だいたいコンサルタントをやっている方々は「ＭＥＣＥ辞典」を持っているようだ。末吉も１００ぐらいの対立概念を用意している。

想像力と知恵

まだ広告会社にいた頃、８５年頃ぐらいに広告王D.オグルビーについて勉強をかなりしていた。会社が基本的な広告作法として、オグルビーやロッサ・リーブス、シュワルツの本を積極的に読ませていたからだが、今読み返してみると大変面白い。想像力と知恵という、未整理原稿集が日本語訳されているのだがこの中にマッキンゼーでの講演がありオグルビーがマキンゼーがことを英雄崇拝していたことがわかる。ともに仕事を楽しむ姿勢について書かれ、笑いがあふれる討議がその持ち味だと書いている。議論することの楽しさ、意見から発見があることの楽しさ、これは思考を商売にする人間にとって大きな価値だと、この本を読み返して思った次第。 それにもう一点、すべてをチェックリストにしてしまうところがオグルビーのおもしろみ。この本もチェックリスト集のようになっている。冒頭、感想めいたものを書き、後半がリストになっている。感情要素と論理要素に満ちた思考と表現が面白い