2006.06.17

交渉は論理だけで考えてはいけない

一時期、交渉テクニックについて広告代理店の方に教えていた。大学院時代に学んだ通り米国流の論理主義(お互いに利益の最大化を目指して論理的主張しあう交渉)でお教えしたが心のどこかに「それだけで交渉はうまくいくだろうか」という疑念が常にあった。
そこで心理学交渉法(FFS心理分析を根拠とした人間関係論)を加えていた。

1対多の交渉、記者会見の話だが交渉における感情的要素を考える好材料があった。すばらしい分析ありがとうございます。

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2006.06.11

主観的確率思考が経営を変える

確率論について概説書を読んでいる。意思決定する上で確率は大きな材料を提供してくれる根本的な道具だ。事故率のように過去の経過から将来を推定したり、サイコロのいずれの目がでるか数学として判断したりしていたが専門家によると4つの確率思考があるという(小島寛之『使える確率思考』筑摩書房)。

 (1)数学的確率…数学的対称性のみ議論される場合に使用
 (2)頻度主義による確率…事実を積み重ねることが実験的に可能な場合
 (3)主観的確率…自分で意志的に確率操作できる場合
 (4)論理的確率…論理的根拠(なぜならば)がもつ説得性が議論される場合

ドライに事象分析だけを考えるならば(1)(2)で十分な判断ができるだろう。社会的政策的判断と言えよう。個人の判断の場合判断しずらいこともある。
しかも(2)は統計的に処理されるのでマジックがあるから注意がいる。事故のように「何回の運転のうち何回故障したか」と「故障があった後何回で次の故障になるか」は別ものだからだ。故障確率よりもはるかに早く次の事故に遭遇する可能性がある。
私も著者が言うように(3)のような主観要因が入れば確率は高くなるし、またそのことが結果に大きく影響するように思う。
また一人でない仕事の場合は関係者の主観的確率を引き上げる(4)が強く影響するように思われる。

人であれ企業であれ、状況や環境によって変化対応を迫られるのが一般的。迫られてからでは遅いので先読みが必要であるし、であれば確率思考は欠かせない。確率とは客観判断ではない部分があることを意識すべきだろう。それが状況対応力をさらに引き上げることになる。

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2006.05.22

家風も、社風も(改訂) 

今ぐらいの時間(21時)になると我が家は一家あげて勉強や研究をしている。私もだいたい机の前にいる。仕事が好きだから夕食を食べ終わるとすぐさま必要な読書やデータ分析を始め、時間と自分を忘れてしまう。これも毎日見せつけられれば妻も子もこのような生活感覚が持つようになるだろう。しかも最近の私には鬼気迫るものがある。腑に落ちるまで考え尽くすことこそコンサルティング業だとようやくこの年でわかった。だから今までを取り戻す勢いで取り組んでいる。その姿勢が家族の共感を呼ぶ。

会社であっても同じだろう。
後ろ姿なくして風土は作られない。風土改革はただそれだけだ。

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2005.11.21

教育型プロジェクト

企業内教育の一環として教育型の新事業、経営計画プロジェクトのファシリテータを担っている。今月一つのケースが終了した。受講者の意見には、教育としてやるべきでなく社内プロジェクトとして実施すべきて、経営課題を教育型で実施することは間違ったお金の使い方であるとレポートされた。私も潜在意識にその気持ちがあるものだから内心痛いレポートだ。教育型で経営課題を扱うのは確かにバランスの悪い手法である。しかし、社内に課題解決スキームが明確にない状況では、暫定的なやり方として教育型という手法があるだろうし、着火する意義はあると考えている。ただし続けるかどうかは重要な意志決定になる。今回の成果を考え大幅な手法転換をはかる必要がありそうだ。

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2005.10.06

祝卒業

5年間取締役を務めた会社を辞任した。古くからの知人や友人にその旨を伝えた。あくまでも連絡上の問題として伝えただけだったが反応が即座にあった。45歳にもなって大変だな、可哀想に…という反応が7割近くだろうか。面白いね、悲しいことだと決めつけている。日本の職業観というのは就社感覚が強いのでこのような反応になるのだろう。本人はいたってハッピー。以前から十分な研究時間を取りたいと考えていて、現在の労働生産性では必要な投資コストもまかなえないと思っていた。感情的な課題を一つ整理する必要があるが、それが解決できれば後はやりたいことが以前からありわくわくしている。自分は研究したい、根本に立ち返りたいと思っている。祝卒業っていってもらいたいですね。

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2005.10.05

初動が何より大切

数えるの怖くなるほどケース(案件)を担っている。キャリア20年になると少々多忙な環境でも、十分な成功体験があると難なく乗り越えていくのだが、そうはいっても物理的な時間には限りがある。私が生産性をあげる最後の武器として着目するのが<初動>だ。依頼案件はその日のうちに100%日近い形で解決する。依頼された直後の認識、思考、意欲が最高点でその後時間の経過ともに下がり続けるため、次の会議日程で再び仕込み直そうとするとかなりの労力を使用することになる。頭の切り替えのためには一時的にケースを忘れる必要があるためどうしても空白時間ができる。だとすると初動が重要になるという論理だ。どうも円滑なケースマネジメントにはこの方法しかないようだ。

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2005.08.28

経営幹部の意識

経営幹部の育成についてお話を聞いた。何度もお聞きする話であった。数十の企業へご助言させていただいていると思うが、類似性は極めて高い。実感はもう100に近いと言っていい。幹部層とその下の層との意識、情報の乖離、組織のたこつぼ化と経営全体での相乗効果の欠如、過去の成功体験への拘泥、いずれの企業にある現象だ。直接、業績と直結していなくても隠れた変数として必ずあるテーマである。意識、意識、意識、いずれをとっても意識、心理の問題だ。単にコミュニケーションの問題でもなく、組織体制の問題でもない。人間に詳しくなることがもっとも重要、経営幹部にはそうお話しようと思う。

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2005.08.16

パートナー・リーダーシップ

パートナーがいてこそのリーダーシップであると、どの講義においてもお話している。人間の力とは相対的なものであって他人であれ過去であれ相対化できる対象を持つことで自己の客観的に見ることが出来る。己の力も正しくはかることができる。結果が出てしまう前に自覚できることが大事だ。だから常に相対化できる対象を持つことだ。リーダーというのは孤独な商売であってともすれば己だけが力の源泉だと考えてしまいがち。行動においてもやり過ぎがちであると言える。だから相対化できるパートナーをもって客観的な経営をすべきだ。人生において相対化できる存在と尊敬できる関係であればさらに良いことは言うまでもない。その点、本田宗一郎と藤沢武夫、松下幸之助と高橋荒太郎、井深大と盛田昭夫は恵まれていた。

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2005.07.03

目標感と目的感

目的感と目標感という2つの言葉を用意したい。 何か始めようと思うと、 目標感から考える。私のような慎重な人間はある意味このスタートの切り方が正しい。 今日何をするのか(本日)、明日何をするのか(明日)、今週何をするのか(7日後)、今月何をするのか(30日後)、半年後何をするのか(180日後)、頭の中にこれらの項目が明確にあることが「生き方」というものだろう。ともすればしなければならないに焦点があたり苦しいこともある。だから展望(目的感)が大事だ。 生涯を通じて何をするのか(30年後)、 60までに何をするのか(10年後)、 50までに何をするのか(5年後)、と考えていく。この目的感と目標感の接点が見いだせたとき生き方が見えてくるように思える。

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2004.11.30

モラトリアム状態の危険性

モラトリアム状態こそが最も行動を抑制することを数日感じている。継続すべきか辞めるべきか悩んでいるが答えは出ている。多少のリスクがあることを過大に評価するのはパーソナリティが原因だろう。リスクというのは今にいたっては経済的な問題だけになっている。安定性と顧客獲得不安に整理できるが、これは活動量が解決する。だとすると合理的に判断していけばもう止まる理由はない。

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