ビジネスモデル開発についての集中講義をしようと思います。

ひさしぶりの投稿です。
はてなでもブログを開設していて、そちらはどちらかと言えばとても個人的な意見を書くブログにしています。こちらのココログでは自分自身の家業とも言える、コンサルティングや教育についての活動をご報告する場にしようと考えています。

以下は4月27日19時半から講義する内容です。
ともに議論、対話したい方はぜひお越しいただければと思います。
テーマはビジネスモデル開発についてです。
事業開発の心臓部にあたる開発作業ですが、意外にそれなりの経験と知識が
必要になる部分で、事業開発については今まで多数のアドバイスをしていながらもっとも理解されにくい部分だと思っています。

テーマは「顧客感情にフォーカスするモデル開発」です。
講義の前半はやや入門的な開発業務の話をし
後半、最も重要となっている感情モデル、心理モデルでの事業開発にふれて
いこうと思っています。

■講義アジェンダ

（１）新事業開発と核となるビジネスモデル構築
　・ビジネスモデルとは「顧客モデル」と「利益モデル」をセットすること
　・なぜビジネスモデルにこだわるのか？
　　－事業の全体像を俯瞰し、事業アイデアを自分自身が心から納得するために創る
　　－事業の全体像を関係者にわかってもらい共有するために創る

（２）典型的なビジネスモデル構築のプロセス
　・ヤマト運輸の宅急便開発から読み取る、典型的なモデル構築プロセス
　・思い悩み答えが見いだせない状況からセレンディピティ（偶有性）が発揮される
　・小倉元社長の、“顧客になりきるアプローチ”と“ビジネス全体を俯瞰するアプローチ”

（３）ターゲットの価値感情をビジネスモデルに取り込む
　・日本人がわかりにくい＜価値＞の感覚
　・ビジネス価値の３原則とは？
　　　①労働価値、②効用価値、③資本価値
　・企業、業界ごとに価値の作り方にパターンがある。
　　自社の価値の作り方を見抜き、時代には左右されないようにする
　・利益モデル＝利益創出の考え方
　　顧客の価値を抽出し、参考価格法で利益モデルを構築する

（４）まとめ：ビジネスモデルが決まれば、事業計画は半自動的に作成できる
　・商品開発よりもビジネスモデルのほうが重要。
　　まずビジネスモデルだけを考えようデルにある

アタッカーズ・ビジネススクールとのつきあいは思いの外長くなっています。
10年ほどベンチャー経営に携わってきて、ベンチャーらしい創造的な文化を享受してきたのですが、このスクールはまさにベンチャーマインドを有していて、長く続いているようです。
もっとベンチャーマインドをもった異色のスクールとして価値を提供できるように末吉も奮闘しないといけません。

口コミ企業は信頼できるか

　ある企業調査で多数の口コミ系の企業の方とお会いしている。ネット系口コミというのは、僕の世代にとってややわかりにくい。ブロガーの組織化ともいえるシステムに少なからず違和感がある。

　リアルというか、ごく親しい友人がこれがいいと言ってくれるとその評価は信頼をもって受け入れられ僕もすぐさまお店に向かう気になる。
　しかしネット上のブログに書かれた口コミにそれほどの誘因力があるのか。
　一部の友人以上に、自分の志向性や価値観に近いブロガーにはシンパシーがあって、本やソフトウェアような価値観の表現ともいえるようなもの商品であれば受け入れやすい。
　梅田望夫さんが書くブログには、同年代、同業、同性、経験の近さ、同　個性から、書かれた内容に同情の気持ちが沸くし、紹介された本やCDはかなり買っていると思う。
　しかしその手のブロガーはごく少数だから、いくつも条件が合うような人間に出会うことは少ないのではないかと感じていた。

　しかし、企業調査でわかったことはブロガーの数、母集団がかなりの数いるということだ。20万人といわれるところ、提携ブログ会社の数を含めて220万人と言われるところもあり、その母数のブロガーに情報発信をして、ブログの記事を書いてもらうという。1000人のブロガーが書くとネット上のプレゼンスはかなり大きくなるという。
　新聞発行部数にも匹敵する人数であるし、多少セールストークがあるとしてもこの数字は大きいし、自分の志向にあう商品であれば、志向のごく近いブロガーに出会う可能性はあるだろう。

　なかには、1500人ほどの無償の書き手と1対1の関係を構築し、長くモニタリングをやってもらっているネットというよりリアルに近い人間関係を十分にもったノンプロフィットライター集団を抱えている会社もある。無償という意味あいは、書くことが好き、商品が好きという純粋動機を形成する。
　得られた顧客インサイトはびっくりするようなおもしろさだ。JJのベビーローションが高校生に売れ数十億の市場を作ったことを彷彿させるビッグベネフィットをライター集団から生み出している。

　以前は口コミを作るというのは繊細で大変な知恵がいる世界だったように思うが、今はある程度の組織化が可能な世界になったようだ。

　顧客のインサイトを発見するという意味でとてもおもしろい実験が始まっている。

いつか来た道

最近多くのベンチャー社長にお会いしている。
投資先を求めている企業とともに事業戦略を検討するためだ。
若い、２０代だろうか、意欲を体全体で表現できる若者にマブシイ気持ちで接している自分がいる。自分も、昔々３０代後半だったけれど投資してもらいたくてキャピタルを訪問してまわったことがあるから彼らの気持ちが見えるようだ。

デューデリとはいえ、尋問されているようでさぞ気分が悪いだろうな。

以前とちがって投資側からだと見えるものが違う。
「世界を変える」「日本を代表する企業になる」「ナンバーワンではなくオンリーワンを目指す」と多くの社長が発言する姿を見て、気持ちは複雑になる。体からアドレナリンが噴出して恥ずかしい気持ちになる。

ネットベンチャーに参画し参謀役をやってたころ、中身もまだないのに同じように言っていた自分の姿とかぶるからだ。中身を説明せず外装から入る言い方。そのような物言いに中身があったためしがない。

しかし今の僕はここでその若人を切り捨てる気持ちにはまったくならない。
この情熱に形を与えたい。
それは若き経営者が通る道だからだ。

たとえ外装だけであってもいずれはそれはビジネスモデルになる。
スタートアップは業界を超え俯瞰する発想が必要で、大きな絵の中にすばらしいモデルがが生まれることが多い。ヤマト運輸の小倉さんも日本全国に小さな荷物が行き来する姿を頭に浮かばせてネットワーク外部性をひらめいた！

ベンチャーも軌道に乗り始めると、いやになるほど細かな仕事ばかりがあってしんどくてならない。しっかり夢が描けてないとここで我慢できなくなって投げだしてしまう。思いつきの事業を追いかけるようになる。
若い企業が続々誕生して、新しい分野をいくつも切り開いている姿こそが明日の日本の姿だと固く信じてやまない。
絶対彼らを成功させるぞ。

会議は議事録をとるためにある、という考え方

サルガッソーの鈴木健さんの「究極の会議」を読んだ。会議というのはプロジェクト目的と目標のもとに作業に分解し、日付を与えて会議体で運営していくものだ。プロジェクトマネジメントではそういう理解だ。

この会議体の運営において、「会議は議事録を作るためにある」という。
こういう言い方があったんだ！うまい！

会議というのは僕にとってこのような動きをするものだとずっと認識していた。

会議冒頭に全体計画とゴールを確認し、論点を決めプロジェクターで会議アジェンダや資料を投影しながら議論し、結論を出していく作業だ。

進捗報告の中から予定と大きく違うギャップ点＝論点として問題解決をしていく。また次回の積み残しは宿題になって必ずデッドラインを決めて解決できるようにする。

次回までの作業も細分化して明確にし、作業宿題を作る。

会議全体が問題解決のためにあるという認識があれば、意欲をもってこれだけで十分に動くものだ（近藤哲夫さんの「企業小説プロジェクトマネジメント」に詳細が書かれている）。

最近コラジェクタという言い方も知ったが、これこそ会議だと思っていた。

鈴木さんの本は実に軽快にかかれているのがとてもいい。

雑誌に記事が出ました（日本能率協会）

　日本能率協会発刊『JMAマネジメントレビュー』さんが取材してくれました。11月号に「企業内ビジネススクールの可能性」というコラムになっています。

• ３０代半ばの受講生のキャリアを考えると、業務の責任者として業務 には精通しているが、会社経営の全体像をっかみきれず心の底に不満をかかえ部分最適の判断をしやすい。…
• この時期に、経営の全体像を理解し戦略構築を促すプログラムに参加してもらうと、会社経営のおもしろさに改めて気づき、ロイヤルティーが俄然上がるのです。…
• 企業のその時々の課題解決や戦略分析をさせながら、経営のおもしろみを伝えていくのが企業内ビジネススクールの役割でもあると思います。…
• それに、さまざまな部署から人が集まるので、人材の再発見の場、部門の壁を打ち破る思考の場にもなる。業務のなかでは決して出すことができない、会社全体を視野に入れた能力や個人の意見を知ることができる。…

ここ数年企業内ビジネススクールのコーディネータを複数担当することができました。この経験を通じて、30代半ばの受講生の教育に大きな意義を感じています。僕の割と本音の部分を含めて取材していただきました。

http://www.jma.or.jp/activity/rev0711.html

なかなかブログを書けないでいますが理由がありまして

　自分の中でやり方、生き方に大きな変化が生じています。今での人生を少しだけ否定したくなるような、そんな思考、行動の変化が生じています。

　結果的には変化が大きくても、心の中では静謐で着実な生き方がよいと思い続けてきたようなのですが、どう検証してもそういう生き方で成果が生まれにくいと思いはじめました。成果というのは、今の僕にとって影響力という言葉がいちばん近いかもしれません。

　少し人生の方法論を模索しようと考えています。模索のあとは＜はてな＞のブログに出そうと思っています。都度、僕の考える人生方法論を記していこうと思っています。http://d.hatena.ne.jp/takaosue/

　またよりネットで生きることを鮮明にするためにブックマークを充実させようと思います。http://b.hatena.ne.jp/takaosue/

　少しだけココログとはてなをいったりきたりすると思いますが、おつきあいいただければと思います。

群衆の叡智は質問という行為から生まれる（訂正）

テックスタイルの岡田さんのご紹介で、群衆の叡智サミットを聴講させていただいた。僕がいたのは1時間ほどだったけれどとてもとても考えさせられた。

群衆には叡智と狂気があって最近の話題は叡智だ。僕にはまず「群衆の狂気」が頭の中にある。あまり肯定的に考えにくいところがあった。

群衆の叡智論は多分参加された沢山の方が紹介されるだろう。僕にとって、突き動かされるテーマはOKWAVEの兼元さんの意見だった。韓国と日本、中国と日本といった政治的歴史的に大きな志向性の違う環境がある場合、群衆の叡智は働きにくい。

兼元さんによれば、目的の違う人たちが何らかの共有ができるとすればそれは質問という形でしかない。どんなに感情の隔たりがあったとしても、相互に疑問を感じ理解しようとする、質問という行為を持続させることが、知の確かさにつながるといった意見だったように思う。

質問という行為には、理解を促す力、共有する力、他人の行動を促す力があるという意見はとても共感できる。

質問という行為を続けることは、群衆に叡智が生まれなくても、個々人に叡智が生まれる可能性が高いということにも同感だ。その先に大衆の叡智がある。

質問という行為の持つ意味について、大変な勉強をさせていただいと思う。岡田さん、兼元さん、本当にありがとうございます。

（訂正）

群衆の叡智セミナーではなく群衆の叡智サミットでした。summitは首脳会談、頂上会議の意味です。意見を集約するのではなく、一家言ある専門家の意見を拡散して最大公約数を明らかにする会議だったと思います。

PDCAを回すことこそ、最大のリーダーシップだ

この2日間、ある企業のリーダーシップトレーニングだった。トレーニングに参加する方たちのリーダーシップスタイルを創り、またその企業の文化を分析し企業をあげてリーダーシップスタイルを構築するという、なんとも壮大なトレーニングだ。

僕は分析的構成的な研究型ワークショップが好きで、なぜかこのタイプのトレーニングを年に何回かお引き受けしている。2日間15時間は消耗しきって声も出なくなるほどなんだけれど、なぜか毎回大きな発見があり、この発見のおいしさで苦労を忘れてしまう。

今回の発見はPDCAだった。

近代マネジメントの本質とも言えるP計画・D実行・C評価・A再実行というサイクルは、言うほど簡単ではなく、このサイクルを健全に回せば企業は確実に良くなる。

実際には企業によって特徴的な運営がなされる。Dばかりのベンチャーや中堅小企業なんてざらだ。よくでPDPDだ。中期計画があり、まがりなりにも計画段階で様々な検討が加えられるが実はPとDはけっこう離れていて計画を帰りみることがない、なんて企業も多い。

今回私の経験した会社は、Pが実に精度が高く時間と人力をかけて立案され、またそれにもとづく実行体制も比較して整備されている企業だ。そのことはとても素晴らしいことだ。

僕の経験では製造業に多いパタンだ。開発の現場では、フロントロード＝前準備が重視され、どのような市場機会であっても対応できる幅の広い開発計画が擁され実に綿密だ。コストを無視しているという言い方は適切ではないが、生産販売に比較するとはるかに鷹揚な体制がくまれPlan-Doを確実なものにしてきた。

しかしそれでは企業は知的人的蓄積ができない。ほうぼうで新しい事業や商品の目は生まれても雲散霧消してしまう。今回はそんな話が随所で聞けた。たぶんそれはある時期までいい文化だったのだ。野生的で挑戦的な文化だったんだ。

トヨタの企業文化をひもといてみると徹底した規定集や事後報告書が目立つ。何十万もあると書かれている、管理者は1ヶ月に６００ページ読むとも書かれている。見える化とかカンバンとか言われるものは根源に徹した文書主義があるわけだ。文書を残す根源にはCheck&Actionがある。日本企業では少ないクロージングの伝統だ。仕事の後始末にたいへんな労力をかけて、評価し再行動の糧にする。

実はこのC＆A評価行動こそが企業文化の担い手であり、リーダーとしてフォロワーの行動から多くの蓄積を得る機会なのだ。リーダーとフォロワーが一緒になって成長を果たす機会なのだ。これが欠けると実はフォロワーシップが重要だと言われるようになった新世代リーダーシップは発揮しづらいことがよくわかったトレーニングだった。

トヨタについては徹底して調べなおさないといけない。

多忙感を無くすために

２年前に個人経営になって以来仕事は増えるばかりだ。僕は基本的に仕事が好きだし、探求心をくすぐられるものであれば断る理由はない、なんて考えてしまう。

いい歳してこのような発想では人生の筋道を失いかねないのだが、これが自分の本性であるから仕方がない、なんて自分を納得させようとしている。

そんな調子だから多忙感が常につきまとうはずなのに、今年は多忙感がない。

最大の理由は自然体だ。最大限もくろみ、設計したならばなるようになると思うようになったからだ。

初期設計を終えたら後のことは知らないと言っているのではないよ。自分が進めようとしている方向に一歩でも近づくように汗をかくけれど、変数のすべてが読み切れているわけではないので最期の最期はなるようにしからならんだろうという諦観があるということだ。

冷めた目で見ている自分がもう一人いて、僕の肩に手をかける。「やるだけのことをやって、結果を問うな。反省すべきことを反省し、それを完全にふまえてさらに先に行こう」と囁いくれる。

もう一人の自分がいてくれて僕は多忙感から解放された。あなたもどうだろう。自然体で行こうよ。

堀川高校の奇跡

一言でいえば学びたいと思う気持ちを沸かせることだ

アタッカーズビジネススクールで戦略思考についてお話します

第2回の戦略思考講座が10月25日から始まります。今回は日本郵政グループ郵便局会社をテーマに事業戦略を考えていきます。

戦略思考講座ですので、思考のインプット、アウトプットを明確にしながら、精緻化された思考手順でお話していこうと思います。

思考をテーマにするため、徹底して人間に思考行動を明らかにしていく戦略心理的な側面も話しをしていくつもりです。http://www.attackers-school.com/info/sem0704.html#5

戦略思考の学び方について簡単なメモを作りました。見ていただければ→「abs2.pdf」をダウンロード

戦略思考の成熟度

アタッカーズの受講生からのご質問があってとても気になったのでメモを

戦略思考度の成熟度をみるための尺度は？

１　目的・目標思考の成熟度
２　構造化思考の成熟度
に分かれるでしょうね

つまり
１　低い目的→高い目的へ
２　合理性の低い構造化→合理性の高い構造化
となり、

目的の高さは
　・トレンド把握の長期度
　・現状から離れた革新度
　・全社、業界の全体構造把握度
　・投資の集中度
で

構造性の高さは
　・因果関係の強度
　・もれのないだぶりのないMECEな構造設計度
でみることができそう

羽生善治さんの集中力と直感力

羽生善治さんを紹介したDVDを観た。『NHKのプロフェショナル仕事の流儀』だが、特典につけられた放送しなかった１時間あまりの対話がたいへんためになった。

勝負師というのは、その集中力や直感作法において学ぶことが多い。

コンサルタントをやっていても、教師をやっていても、勝負師と通ずるものを感じている。
対戦するわけではないが、高い緊張をもって対峙し結果を即座に出す必要があるという意味で、常に臨戦であり、一挙手一投足が成果に反映する。
いつも楽しいかと言われると楽しいばかりではないが、楽しい部分が大きいから持続できているのだろう。

羽生さんは淡々としている。３０代をすぎてそうなったと言う。２０代は先を読み尽くす覚悟で対戦した。徹して理性で解決した。

勝ち負けとは読み切れるかどうか、ということだろう。

３０代は記憶力においても処理力においても陰りを感じたという。性能では勝てなくなった。若くして高い性能を持って世の中に出た人だから、自分の存在を否定したい気持ちだったろう。

３０代は感性の対決になった。感性とは複雑な変数の一斉処理を言う。言語化せずに、潜在意識下で一瞬に処理する。直感であり集中力だ。

集中には心理的安定が必要になる。感情をあらわにすると潜在意識を呼び起こしにくくなる。だから対戦の際、千駄ヶ谷の将棋会館に生き返りするパタンを固定にした。雑事を減らした。

雑念は拘泥すると逆効果なので自然にまかせ、かまわぬ姿勢にした。対戦はいつも数分前に会場に到着しすぐさま対戦に入る。雑念を無くす工夫だ。

玲瓏という、白居易の長恨歌に出てくる、玉のような透明感を表す言葉で自分の心理を表現していた。

集中には単純作業がいい、扇子をたたむ所作は集中のためだ。

集中できない日もあるという。その時は無理をしない。力がかろうじて切れないようにつなぐ。少しづつ集中力を紡いでいると相手から集中する意欲をもらうことがある。

玲瓏な状態は直感がよく働く。直感もまた好みに任せるという。好きなものが答えであることが多い。

わあ、ここまで書いていてよくわかった。
結果、一言で言えば自然体ということだ。
自然体になることだ。

人生の転機

黒沢明監督の少年時代が日経の美術面の記事になった。
学業が芳しくなかった明少年の才能に気づき画業を進めたのは図画の先生だった。
立川というこの図画教師は、既成の方法にとらわれず「ただ好きなものを自由に描け」と言い、それに応えるように明少年は「色鉛筆が折れるほど力を入れ塗った色に唾をつけてこすったりして」勢いよく描いた。同級生は絵を笑ったが教師は怖い顔を教室を見回しそしてほめた。指に唾をつけてこすったところがとてもよいと三重丸をつけた。

明少年はここで人生が変わる。絵のお陰で学業も伸びやがて級長になり（そんなことはどうでもいいが）、そしてそれは世界のクロサワへの第一歩となった。

クロサワを作ったのは立川先生だ。
強みを引き出し伸ばすことが教育。
これがすべてではないか。

強みを伸ばすことを教えてくれたのは末吉にとっては小林惠智博士だった。
なんて大切なことを学んだのだろう！

日経新聞本紙・美の美ｐ２０～

戦略心理学とでもいうか…

顧客満足を引き上げることは、利益を減少させる、トレードオフの関係にあると思いこんでいる人はけっこう多い。機能や品質を上げる努力はコストが高くつくとうことだ。それでも顧客満足度を引き上げることは長期的にみれば、ロイヤリティを引き上げ、利益につながるというのは合理的な考え方だろう。

今回の米アップルのiphone値下げは、顧客満足度をあげるどころか満足度を大幅に引き下げる事態だったとすぐさま思った。問題は599ドルで買った客だ。まだ発売して３ヶ月も経たないのに値下げでは、先に購入した人の不興を招く。新しいモノ好きの僕も何度も不満に思ったところだ。

CEOのジョブスという人は策略家だ。彼は８GBモデルを決戦の時だと考え２００ドルも下げたが、すぐさま５９９ドルで買ったユーザーに１００ドルのアップルストアのショッピング券を贈る決断をした。

このショッピング券でまもなく新しいipodナノを買うことになるだろうということと、２００ドルの値下げに対して１００ドルの買い物券というこの微妙なバランスに何とも言えぬジョブスの心理戦略を感じるのだ。

大満足ではないが、不満でもない、微妙なバランスが１００ドルという金額にある。

詳細はhttp://japanese.engadget.com/2007/09/06/iphone-jobs-leter/

最高のタイムマネジメント

仕事は思いついた時にすぐに始めるのが最良のタイムマネジメントだね。
善は急げというけれど、思いついた時がもっとアイデアフルだなと思う。
ハック、仕事術というのは、時間効率が非常に重視されるけれど
これは生産効率ではなく心理効果で考えるべきだろう。
効率ではなく効果だ。

効果、つまり最小投資・最大効果環境というのは、脳の最大限出力できる状態を狙うべきだろう。

だから大半は着手のタイミングの問題なんだ。
着想した時はかなり活発だからだ。

という、そもそも論から考えて僕は着想即着手がいいのではないかと思っている。

実際には着想した時に外因でどうしても時間がとれないことがあるだろうが
たとえ10分であっても集中することがいい。
僕はタクシーに乗っているわずか10分や、新幹線でもうまもなく目的地に到着する
30分ぐらいというのが最高に気持ちいい、効果的な時間だ。

できれば、
集中できる時は集中できなくなるまで徹して一途に仕事をしてしまうチャンク的な環境があればさらにいいな
僕が独立した理由は集通時間が欲したからかなって思ってしまうね（笑）

オグルビー『想像力と知恵』

まだ広告会社にいた頃、８５年頃ぐらいに広告王D.オグルビーについて勉強をかなりしていた。会社が基本的な広告作法として、オグルビーやロッサ・リーブス、シュワルツの本を積極的に読ませていたからだが、今読み返してみると大変面白い。

想像力と知恵という、未整理原稿集が日本語訳されているのだがこの中にマッキンゼーでの講演がありオグルビーをマキンゼーが英雄崇拝していたことがわかる。ともに仕事を楽しむ姿勢について書かれ、笑いがあふれる討議がその持ち味だと書いている。議論することの楽しさ、意見から発見があることの楽しさ、これは思考を商売にする人間にとって大きな価値だと、この本を読み返して思った次第。

それにもう一点、すべてをチェックリストにしてしまうところがオグルビーのおもしろみ。この本もチェックリスト集のようになっている。冒頭、感想めいたものを書き、後半がリストになっている。感情要素と論理要素に満ちた思考と表現が面白い。

まさか自分のチェックリストの本を書くことになろうとは夢にも思わなかったが、オグルビーの精神を活かして作りたいと思う。

ブランドマネージャーの誕生

青木、恩蔵著『製品ブランド戦略』によると、ブランドマネージャーの誕生はP&Gで1931年という記述があった。昭和6年だ。えらい古い。

当時のP&Gが機能別組織だったため、自社ブランドである、アイボリー石けんとキャメイ石けんがカニバリゼーションをおこす状況だった。どの商品に力をいれるか常に投資計画として軽重が判断され特定ブランドの力を削ぐ結果になった。そこで一つのブランドだけに専念するブランド独自のマネージャーが設置することになった、という。

ブランドマネージャー間でポジションを分け、競争する組織だ。この体制は改善されながら現在まで続いている。

競争と協奏というは理にかなっているなあ。

目標心理学がいいぞ

僕はスポーツにまったく関心がないので、スポーツ選手が書いたものにほとんど興味がない。以前であるなら野村克也さんのID野球の本を読んだくらいだ。年間1000冊は読むだろうが、こればっかりは興味関心なので仕方がない。

47．5年間読まなかったのに今集中的に読んでいるのがイチロー選手に関する文献だ。行動心理学系の児玉光雄さんがイチロー選手の目標行動についていくつも啓蒙書を書いていて、これが面白い。

僕は目標心理学という分野が成立すると考えている。人間は意欲を燃やすのに目的目標が必要だ。農耕系の行動思考パタンを持つことが多い日本人は、目的を強く意識するよりも、毎日の行動を平準にし、日々の積み重ねに大変な意欲を持っている。日本人の目標意欲からPDCAから発揮されるものでなく、日々精進、一日一生という禅感覚に近い日常行動から生み出されるのではないかと考えている。

以下は児玉さんの『イチロー思考』(東邦出版）からの引用だ。

• 素晴らしい評価でも最悪の評価でも評価は周囲がするものであって自分自信が出した結果でも、示した方針でもない。自分の姿だけは絶対に見失ってはいけないと思っているんです
• 空振りだとか三振だとかに一喜一憂しないことが大事です。そこで打てない、もう駄目だたお思ってしまったら次の打席には立てないですよ。三振しても打ち取られてても、そのピッチャーを打つための「何か」を得られればいいわけで僕は打席ごとに勝った負けたと沢がないように心がけています
• 目標を設定してそこに到達すればそこで満足してしまって先に進む努力をしなくなるでしょう。満足は求めることの中にあるんです
• 結局好きなことをやっていると、人から努力といわれても自分ではそう思わないんですよね。そういう人すごいね、とか言っても「いや別にたいしたことはない」って言いますよね
• 結局細かいことを積み重ねることでした頂上に行けない。それ以外には方法はないということでしょうね
• 僕はいつも一生懸命プレイしようとしているけど、今日は結果が出ませんでした。でもそのことを悔やんでいないし恥ずかしいと思っていません。なぜなら全力を尽くしたからです。

こんなイチロー選手の目標感を、確実に自分のものにしなければいけないと思い、急いで日記にした。

僕なりのリーダシップ

長い間広告の世界にいて、いつも企業の参謀役という役回りだった。ベンチャー時代もマーケティング担当平取締役であり、リーダーというよりスペシャリストとしての能力を発揮することが多かった。

自分の性格を振り返っても調整型であり、意見をまとめ一つの結論を出すことに終始してきたと思う。これはリーダーシップ能力というよりマネジメント能力で、牽引役、指導役のリーダーシップは人生の中で発揮してきた記憶がない。

そんな僕でもそれなりの年齢になり、経験の保有者として、導き引っ張る役をやらねばならないと思うことが多い。そうでないとプロジェクトも成果が明らかに上げにくいのだ。

なんだろう？なぜこう考えるところまできたのだろう？

たぶん自分のたくさんの経験でこのままだとこのプロジェクトは迷走すると予想できるからだろう。それに自分に期待される機能もまた多くは牽引役なんだと推察できるし。

まあ、でもなあ、牽引型でやるほどに明確なこだわりや今の状態を変えたいという突き動かされる衝動がないから、僕はたぶん自分の持っている合理性の力を借りて牽引せんといかのだろうな。

「～こうすることが必然だから」「こうすることが成功確率を高めるからやろう」「複数の事実から考えると○○しかないだろう」「迅速さが利益を生むから」…こう言い放つぐらいは僕の性格でもできるしな。

これは僕の役回りだと、もっともっと自覚しよう。